da
da
sv

3 råd til lederens sidste tur i coronakrisens rutsjebane

12 min

KLUMME: 2020 har været som en rutsjebanetur, du ikke kan komme af, mener ledelseskonsulent Nana Scheibel. Som en håndsrækning til rundtossede ledere kommer hun her med tre gode råd til, hvordan vi sammen klarer os det sidste stykke gennem coronaen.

En solrig forårsdag for snart mange år siden skulle der ske noget helt særligt for min dengang femårige søn. Det var dagen, hvor lang tids tagen-mod-til-sig skulle forløses: Tivolis store rutsjebane skulle prøves for første gang.

Vi havde kigget på de andre hvinende børn, mens vi gumlede en stor softice i os. Jeg havde spurgt, om det var nu – det var det, sagde han og fortalte, at det kildede i maven. Vi satte os i vognen og tjekkede en gang til, at bøjlen havde spændt sig fast. Og afsted gik det. Alt var godt – i 20 sekunder.

”Mor – jeg vil af”, råbte han, og allerede dér så jeg desperationen i hans blik.

”Det kan du ikke” måtte jeg svare og tilføjede: ”Men luk øjnene og sæt dig helt ind til mig, så kommer vi igennem det her sammen”.

Læs også: Hvad med alt det, der var vigtigt før corona?

Frygteligt. Under hele turen forsøgte jeg at tale roligt til ham. Han blev mere og mere grøn i hovedet, og endte med at brække softicen op ud over os begge. Jeg prøvede at få kontakt med personalet. Fægtede med armene og råbte, at de måtte stoppe, for vi skulle af.

Da vi var igennem første runde og kom forbi førerhuset, sagtnede de farten. Jeg sagde: 

”Godt min skat. Nu er vi snart ude”.

Min søn samlede sig hikstende, og sænkede skuldrene en smule i lettelse. Og så skete det helt forfærdelige: De stoppede ikke helt, men accelererede kraftigt i sidste øjeblik, for vi skulle åbenbart have en runde til.

Op og ned i 2020

Det moment står stadig fuldkomment skarpt i min erindring, og det er formentlig også dér, hvor du føler, du er lige nu, vil jeg tro.

Det forgangne år har for dig, der er leder, været én lang rutsjebanetur på din stejleste læringskurve nogensinde. Du har sikkert haft dine opture og nedture undervejs. Mange af dem endda. Nogle gange har det måske endda kildet i maven, men lige nu er du startet på en ufrivillig sidste runde, selvom du er rundtosset, har kvalme og bare gerne vil af.

Denne sidste strabadserende tur skal vi klare sammen. Derfor giver jeg dig her tre bud på, hvad du kan holde fast i, så du klarer dig igennem – endnu med nogle nye værdifulde indsigter, der kan skærpe din måde at lede på mange år frem – helt uafhængigt af coronakrise eller ej.

1: Vær fejlbarlig

Du har formentlig aldrig drevet ledelse under større uforudsigelighed end i det år, der er gået. Myriader af de beslutninger, du har truffet, har været uden fortilfælde og derfor uden evidens. Og du har taget fejl.

”Fail fast and fail forward” er nogle af de credoer, der findes inden for innovationsledelse. De har aldrig været mere relevante end nu, fordi vi har måtte lære ved at fejle i coronatiden.

At fejle hurtigt – fail fast – handler i sin essens om at handle, inden vi har fuldt overblik og har gennemtænkt alle detaljer til bunds. Hellere gøre og fejle, end vente og ikke lære noget.

I coronatiden har uforudsigeligheden og forandringstempoet været så stort, at ingen har kunne forlade sig på at ’regne den ud’. Derfor har vi måtte prøve at gøre præmisser og mavefornemmelser så klare som muligt for vores beslutninger, og så handle derfra. En hurtig fejl kan rettes hurtigt op, og næste handling ligger i forlængelse af den læring, vi fik af den forrige fejl.

Læs også: “Hvis man tror, man kan undgå fejl – så tager man fejl”

At fejle forlæns, fail forward, er et væsentligt ledelsesværktøj til at skabe mening, når modløsheden rammer. Det er snublende let at blive defensiv og kun se barrierer for, at vi kan lykkes med at opfylde vores opgaver og vores mission under en krise. Når vi ’fejler forlæns’ som ledere, tegner vi mulige scenarier op, som vi sammen med vores medarbejdere tester af gennem realitetstjek. Vi giver tilladelse til at testningen af scenarierne netop skal lade os fejle, for at vi bedre kan vurdere, hvilket scenarie der giver de bedst mulige, realiserbare måder, hvorpå vi kan udfylde vores eksistensberettigelse som organisation.

Så derfor: Hvis du tidligere har været skeptisk overfor, hvad fejl overhovedet bringer med andet end ærgrelse, så kan coronakrisen tilbyde et helt nyt perspektiv på fejlbarlighed. Dét at lede bevidst efter at være fejlbarlig med vilje kan sådan set gøre forskellen på, om du og din organisation får et læringstempo, der er i trit med forandringens hastighed eller ej.

2: Find dit sårbare mod

I løbet af corona-tiden har du og dine medarbejdere formentlig hilst på hele følelsesregisteret, særligt i den mørke ende, og du har måtte tage dig af dem. Ikke blot af medarbejderne, men tage dig af følelserne. Måske for alvor for første gang i dit lederskab. De fleste af os kan nemlig forlede os til at synes, at vi som ledere må appellere til at følelserne skal ryddes af vejen, for ’vi skal jo passe vores arbejde’. Men det har corona-krisen gjort op med. Ingen leder har kunne lede uden at lede følelser i denne tid.

”Ledere må give sig tid til at tage hånd om frygt og følelser. Ellers kommer de til at spilde tid på at håndtere uhensigtsmæssig adfærd.”

Sådan skriver den amerikanske sociolog og forsker Brene Brown i sin bog ’Dare to lead’, der fast har boet på mit natbord i år. Jeg har nemlig været stærkt fascineret af at se den blandingsform af sårbarhed og mod, som de ledere, jeg arbejder for og med, har udvist.

Der har været meget frygt. Frygt for at blive syg, frygt for at miste en kær, frygt for at miste sit arbejde, frygt for at føle sig uformående som forælder og også den diffuse form for frygt, der ikke handler om noget bestemt, og derfor kaldes angst. Al den frygt får os til at mærke, at vi er sårbare.

Læs også: Hvad med alt det, der var vigtigt før corona?

Som leder har du været nødt til at se din egen frygt og din egen sårbarhed i øjnene uden at lade den lamme dig. For mange mennesker har ’lånt’ af dit mod. Det har ikke kunnet gå at fiske efter sympati ved eksempelvis at sige: ‘Jeg ved ikke, hvad vi skal gøre. Jeg er selv ved at kollapse’ – men det har formentlig heller ikke været muligt (og tilrådeligt) at lade som om, du var uberørt og appellere til ’business as usual’.

Så derfor: Hvis du tidligere har været en leder, der har pakket din egen bæven godt væk under slipseknuden, så har corona-krisen givet dig talrige chancer for at mærke, at vi godt kan være modige og bange på samme tid. Dét at udvise sårbart mod kan gøre hele forskellen på om du kan skabe tillid til din dømmekraft eller ej.

3: Træn innovationsmusklen

Måske har innovation været et buzzword på din bullshit-bingoplade indtil nu. Det har det været for mange, men corona-tiden har været en stor invitation til at innovere sig igennem krisen, og der er sandsynligvis ikke en eneste arbejdsplads, der har kunne holde sig fri af at gøre noget nyt, for spillereglerne er ændret.

Det er selvklart, at de fleste har oplevet, at innovationen er kommet til i form af en langt mere digital hverdag med onlinemøder fra hjemmekontoret. Dine muligheder for at gå innovativt til værks har været endnu større end det. Den væsentligste betragtning, du har skulle holde sigtekornet på, er følgende spørgsmål: ‘Hvordan forbliver vi relevante under de givne vilkår?’

Læs også: Corona har nødvendiggjort reboarding af hjemsendte medarbejdere

At forblive relevant betyder, at I fortsat løser jeres kerneopgave og at I fortsat skaber værdi. At I arbejder nyttigt på nye måder.

Nylige studier – blandt andet ’The Innovators DNA (2019)’ påviser, at de mest innovative ledere adskiller sig på fem områder fra alle andre ledere. De træner så at sige fem ’innovationsmuskler’ hyppigere og mere konsekvent for at holde organisationen relevant:

– De observerer for at opdage andres blik på den virkelighed, vi gerne vil gøre endnu bedre

– De spørger for at forstå problemerne dybere og forestille sig løsningerne vildere

– De netværker med andre, der er forskellige fra dem selv for at få modspil og blive udfordret

– De associerer for at bryde vanetænkningen

– De eksperimenterer for at holde sig forpligtet på at tænke stort og starte småt.

Jeg gætter på, at du har trænet nogle af de fem innovationsmuskler for at lede jer igennem coronakrisen. Og givetvis har du overtrænet et par stykker, men stort set ikke brugt resten. Sådan er det for de fleste.

Så derfor: Hvis du tidligere har tænkt, at innovationsmuskler blot var ’nice to have’, så har du sikkert erfaret, at de under coronakrisen er blevet ’need to have’. De fem innovationsmuskler bruger du til at udfordre status quo og få mere greb om, hvad I kan lære, mens coronaen står på, og som også kan bruges bagefter.

De tre greb på læringen er altså:

– Vær fejlbarlig

– Find dit sårbare mod

– Træn innovationsmusklen

Disse greb kan gøre hele forskellen på, om du får ophævet fornemmelsen af, at du sidder fastspændt i endnu en tur i rutsjebanen eller ej. Om du får blik for den læring, I kan tage med jer videre. En læring, der handler om, at

– du og din organisation får et læringstempo, der er i trit med forandringens hastighed

– at du kan skabe tillid til din dømmekraft

– at du er den, der udfordrer status quo i stedet for at lade dig præge af den

Men det er ok også at være fyldt op til kvalmepunktet og blive rundtosset. Også det lærer vi af.

Nana Scheibel er uddannet cand.mag i psykologi og samfundsfag. Hun har specialiseret sig i forandringer og innovation, har en master på CBS, er facilitator/moderator og coach. Gennem flere perioder har Nana selv været leder, bl.a for teamet for forandringer og innovation i et andet konsulenthus, og som leder af et innovationscenter.

www.nana-scheibel.dk

F5 Update har en fast gruppe klummeskribenter, der beriger vores magasin med viden, indsigt og meninger. Klummerne er udtryk for skribentens egne holdninger.

Offentlig Ledelse 2

Offentlige ledere skal navigere mellem forskellige bundlinjer og interesser på tværs af organisationen.

De skal omsætte politiske beslutninger til konkret handling og skabe mening hele vejen ned i organisationen i en tid, hvor borgerne forventer mere, og der stilles større krav fra politisk side, mens der er færre ressourcer til rådighed. Det stiller store krav til lederne.

For at skabe resultater i et så komplekst ledelsesfelt skal offentlige ledere sikre, at alle arbejder efter samme mål. Det handler om at skabe engagement blandt medarbejderne, påvirke beslutninger opad i organisationen og om at kunne samarbejde med andre forvaltninger, uden det bliver en kamp om ressourcer.