4 ud af 10 ledere skaber medarbejderflugt

30. July 2020

Knap 40 procent af danske ledere er ikke tilstrækkeligt dygtige til deres arbejde, viser en ny analyse fra Konsulenthuset Ballisager. Ifølge Morten Ballisager risikerer disse ledere at jage deres medarbejdere på flugt, hvis ikke der fremover bliver sat øget fokus på lederes fejl og mangler.

Når danske ledere vender retur fra sommerferien til skrivebordet, bør det for manges vedkommende være med et øget fokus på at forbedre sine lederegenskaber, hvis ikke man ønsker at vinke farvel til dygtige medarbejdere.

Ifølge en ny analyse, som Voxmeter har foretaget på vegne af Konsulenthuset Ballisager, svarer hele 40 procent af de adspurgte danskere, at de ikke vurderer deres chef som værende dygtig. Det betyder samtidig, at fire ud af ti danske virksomheder har risikable lederudfordringer, som meget vel kan koste medarbejdere, mener Morten Ballisager, ejer og direktør i Konsulenthuset Ballisager.

”Vi ved, at dårlig ledelse er den primære faktor, der får medarbejderne til at skifte job. Derfor er fire ud af ti ledere risikable for virksomhederne, idet de bærer potentialet for, at medarbejdere – også dygtige medarbejdere – er på vej væk. Og hvad er så lige pludselig vigtigst for virksomheden: At holde på en sløv leder eller en dygtig medarbejder?”, spørger Morten Ballisager og henviser til en undersøgelse, som konsulenthuset lavede sidste år.

At de nye tal, der er en del af Ballisagers Kandidatanalyse for 2020, bør give anledning til panderynker hos flere ledere, finder man bevis for i en række nyere undersøgelser. I 2017 viste IDAs jobskifteanalyse, at mere end hver anden dansker har sagt et job op på grund af dårlig ledelse. Sidste år var dette tal steget til hver tredje dansker i en ny undersøgelse, som Epinion havde foretaget for rådgivningsvirksomheden AS3, og i en lignende undersøgelse fra Ballisager i 2019 svarede hele fem ud af ti adspurgte, at de havde kvittet en arbejdsplads, fordi de var utilfreds med chefen.

Undersøgelsen viste samtidig, at dårlig ledelse er den hyppigste årsag til, at vi skifter job. Dermed overhaler den både løn, kedelige arbejdsopgaver samt for stor arbejdsmængde. Ifølge Morten Ballisager kan der sagtens være tale om en stigende tendens.

“Selvom det ikke er noget, jeg har alle tal på, ser vi sandsynligvis en stigning i antallet af danskere, der skifter job på grund af dårlig ledelse. Det er sjældent, at det er den anden vej rundt. Det er typisk den person med flest stjerner på skulderen, der trækker det længste strå, og der er ikke mange eksempler på, at lederen bliver gået på baggrund af en gruppe-reaktion. På stående fod kan jeg kun komme på få eksempler, selvom dårlig ledelse i langt højere grad bør få konsekvenser for lederen og ikke for de ansatte”, siger Morten Ballisager.

Skru op for feedbacken

Selvom danske ledere i stigende grad bliver målt og vejet i forbindelse med både resultater og kompetencer, så mener Morten Ballisager ikke, at dårlige KPI’er nødvendigvis gør ledersædet varmt under danske chefer – blandt andet fordi medarbejdernes utilfredshed ikke altid er lige målbar.

“I en sund organisation er der KPI’er på alle ledere. Det er blandt andet med til at afsløre, hvordan man er i stand til at fastholde medarbejdere, men det er ingen garanti for, at en dårlig leder bliver fravalgt til fordel for at fastholde dygtige medarbejdere. For det første tror jeg, der er mange organisationer, der har prøvet at havne i et dilemma mellem loyalitet over for lederen på den ene side og dårlige tal i forhold til medarbejderfastholdelse på den anden. I sidste ende får de dårlige tal dog sjældent konsekvenser for lederen, da mange chefer får meget lang snor”, forklarer han og fortsætter:

“For det andet kan vi ikke være sikre på, at den leder-utilfredshed, som kommer til udtryk i eksempelvis vores analyse, også bliver luftet internt i organisationen og dermed kommer til udtryk i KPI’erne. Selvom man er utilfreds med sin chef, er det langt fra altid, at man tør ytre sig”, lyder det.

Netop den manglende leder-kritik på danske arbejdspladser er ifølge Morten Ballisager et stort bump på vejen mod bedre ledelse. Ifølge ham er det en nødvendighed med mere lederkritik, hvis danske chefer skal blive deres fejl og mangler bevidst. Det er dog ikke kun et spørgsmål om, at lederen selv skal efterspørge og opsøge kritikken – medarbejderne skal også på banen.

“Her peger pilen også på medarbejderne. Vi er ofte gode til at hakke løs på lederne, og ja – mange ledere skal blive bedre til at efterspørge kritik, men samtidig er der enormt mange medarbejdere, der svigter deres feedback-opgave til deres leder. Nogle vil måske forsvare sig med, at deres chef er fuldstændig tonedøv og uimodtagelig for kritik, men selv hvis det er tilfældet, så er det svært at forvente forbedringer på ledergangen, hvis man ikke bringer sin kritik på banen. Hvordan skal chefen reagerer på noget, som vedkommende måske slet ikke er bekendt med?”, lyder det fra Morten Ballisager.

Han understreger samtidig, at en sund feedback-kultur blandt medarbejderne står og falder med, at deres leder sideløbende bliver gode til at tage imod kritikken.

Indrøm dine mangler

Ifølge Morten Ballisager opstår de sundeste lederkulturer dog der, hvor ledergrupper arbejder tæt sammen og i fællesskab er åbne om, hvad de er gode til, og hvor der er plads til forbedringer.

“Gode ledere kan sindssygt meget sammen, og derfor er sparring i ledergrupper enorm vigtigt. Det er dog lige så afgørende, at man også er åben over for sine medarbejdere. Man skal være i stand til at eksponere sine knap så gode sider og italesætte sine mangler. Det giver en sund dialog, der vil få medarbejderne til at arbejde for dig i stedet for at modarbejde dig. Medarbejdere vil gå langt for, at deres leder lykkes, hvis vedkommende beder om hjælp til at blive dygtigere”, forklarer han.

Et sidste ansvar ligger dog også hos virksomhedens topledelse, der, ifølge Morten Ballisager, ikke skal være bange for at tage konsekvensen af dårlig ledelse.

“Gode og sunde organisationer tracker trivsel og engagement blandt medarbejdere, og i den forbindelse bør enhver leder blive målt på sin evne til at engagere og fastholde medarbejderne. Det har ledere et stort medansvar for, og har man en chef, der ved gentagne lejligheder har dårlige målinger, så bør en topledelse gribe ind. Det skal ikke have lov at passere alt for længe, for så bliver prisen for at fastholde en leder for høj”, understreger han.

Nils Würtzenfeld

Læs også

Har du fundet din praktikplads til næste semester?

F5 er en ung og ambitiøs virksomhed, som stræber efter at være Danmarks foretrukne leverandør indenfor lederudvikling. Vi har gennem de seneste 6 år samlet ca. 2000 ledere fra Danmarks største organisationer til sparring via netværksgrupper, foredrag, konferencer og...

“I et eksternt netværk kan du tale frit”

Er man som leder medlem af et internt organisationsnetværk, kan det til tider være svært at tale rent ud af posen. Det mener Henriete Siff Thomsen, der er centerleder i Frederikssund Kommune. Hun føler, at der er et andet fortrolighedsrum i hendes netværk hos F5...

“Intimitet er nøglen til lederskab”

Lederudvikling kommer i mange afskygninger, men der er stor forskel på udbyttet, mener Stefan Schlie, der er Head of WTG Engineering i Vattenfall. Han går både til workshops og konferencer, men peger på, at et netværk med kontinuitet og intimitet har mest at byde...

Medlemskaber

Som medlem hos F5 er du altid på forkant med de nyeste trends og tendenser indenfor ledelse og lederudvikling. Vi samler nysgerrige og ambitiøse ledere, der har fokus på personlig udvikling gennem sparring og faglige diskussioner.

Vil du være med i et professionelt ledernetværk eller blot have adgang til alle vores konferencer og foredrag, så bliv klogere på dine muligheder her.

Se vores medlemskaber