da
da
sv

5 tankefælder der spænder ben for offentlige ledere

13 min

KLUMME: Som leder i det offentlige står du med udfordringer som aldrig før. Flere af disse udfordringer er dog så gængse, så de er til at udpege og forhåbentlig styre udenom for fremtiden. Erhvervspsykolog og ledelsesekspert Lotte Lüscher udpeger fem tankefælder, som offentlige ledere ofte falder i.

Det har aldrig være vanskeligere at være offentlig leder.

Mens kravene fortsat synes mere komplekse, mangfoldige og modsætningsfyldte, skal man også mestre, at kunne begå sig i en politisk arena. Samtidig skal den offentlige leder kunne stå i spidsen for en driftsorganisation, hvor faglig udvikling også gerne skal stå højt på agendaen.

De mange modsatrettede krav og hensyn fordrer, at offentlige ledere med tiden er blevet yderst kompetente til at rumme mange forskellige dagsordener samtidigt – og stadig være i stand til at sætte retningen og vise vejen. Problemet er bare, at lederne alt for ofte bliver afkrævet svar, éntydig kommunikation og omfattende viden samtidig med forventningen om fuld kontrol – alt sammen i en foranderlig, omskiftelig og ukontrollérbar verden.

I det følgende vil jeg gennemgå fem tankefælder, du som leder med fordel kan styre udenom, hvis du i din ledelseskommunikation vil matche komplekse, flertydige og foranderlige dagsordener: 

Tankefælderne er i øvrigt beskrevet i Jennifer Garvey Bergers bog Mindtraps (2019):

1. Simple historier: Når vi står overfor komplekse problematikker, hvor vi ikke helt ved, hvordan vi forholder os, er der risiko for, at vi forsimpler vores forståelse af situationen. Det er helt menneskeligt normalt – det gør vi for at få greb om situationen. Hvis vi ikke lige forstår den, så skaber vi en fortælling, der gør det hele lidt mere håndterbart. Et eksempel:

Du har forsøgt at gennemføre organisatoriske forandringer flere gange, men medarbejderne køber ikke rigtigt ind på dem? Bidrager de mest med kritik og forbehold, og kan du ikke få dem til at arbejde med, at tage ja-hatten på? Så vil du sandsynligvis begynde at agere ud fra en simpel hypotese om hvorfor. Du fortæller måske dig selv, at du har en forandringsresistent organisation. At dine medarbejdere trives bedst med, at tingene er som de plejer, og at de er erfarne medarbejdere oppe i årene, som er blevet lidt ufleksible.

Det er en tankefælde at lave disse konklusioner.  I stedet for må du spørge dig selv: Hvad kan der også være på spil – ud over min umiddelbare hypotese (og simple fortælling om medarbejderne)? Hvad er det for kritiske elementer, de har fået øje på, som vi også skal tage højde for i processen? Hvad har jeg ikke kommunikeret godt nok endnu? Frem for at falde i fælden med den simple fortælling, må du udfordre dit perspektiv og se, om der er andre fortællinger, set med andre øjne. Mange perspektiver skaber nemlig bedre og mere gennemførbare forandringer, hvor der tages højde for kompleksiteten – ofte bedre end din egen simple fortælling.

2. Vished: Som leder bliver du ofte afkrævet svar på spørgsmål fra mange vinkler. Måske er du i en kultur, hvor medarbejderne henvender sig til dig for at få sparring – og fordi du med din anciennitet, høje faglighed og brede erfaring også ofte har svaret. Måske er kulturen også præget af, at du som leder skal levere mange svar til direktion/politikere/bestyrelser og dernæst også til medarbejderne. Et eksempel:

En chef, jeg arbejdede med, holdt personalemøder en gang om ugen, hvor han fremlagde status fra direktionen og sine egne tanker, og derefter tog de bordet rundt med en status på hver af lederne. Alle rapporterede fint, men lidt overfladisk på afdelingsmøderne. Herefter fremlagde chefen et strategisk vigtigt punkt, hvor han fortalte, hvordan opgaven skulle gribes an. Dernæst spurgte han, om der var kommentarer. Lederne i hans team blev tavse. ”DE har ingen input. Det er, som om jeg skal have svarene på alt. Og måske er de bare heller ikke særlig modne”, sagde chefen. Den manglende involvering betød, at lederen var på hårdt arbejde for at klæde lederne på til at gå ud med det samme blik, som han havde fået fra direktionen – og som han mente lederne også skulle have.

Men pas på med det! I en organisation præget af stor kompleksitet er det en tankefælde, at fordi du er vant til at kunne gennemskue ting hurtigt og har en intuitiv fornemmelse af, at du har ret og ved, hvad svaret er, – at du så også HAR svaret. Det er menneskeligt at øve sig i at afveje mulige svar og tage en beslutning. Men ofte er det en beslutning, du tager om, hvad svaret er, ikke en beslutning baseret på vished.Vejen frem er at lave en dagsorden med såkaldt ”ufærdige” punkter – altså reelle involveringspunkter, hvor dine medarbejderes gode ideer også kan kvalificere beslutningen. Spørg dig selv: hvad er min overbevisning? – og hvilke andre skal jeg prøve at lytte til? Hvordan kan jeg rumme flere perspektiver end min egen overbevisning?

3. Konsensus: Når der er konsensus mellem dig og dine lederkolleger eller dine medarbejdere, så giver det en god fornemmelse af samhørighed. Omvendt, når der ikke er konsensus, så kan vi ofte ikke lide det – fordi vi risikerer, at uenighederne bliver til konflikter – og konflikter kan være en trussel for vores relationer og i sidste ende indebære en afvisning. Et eksempel:

En ledergruppe på fire ledere skulle fyre en medarbejder. Alle var enige om, hvilke to medarbejdere der var i spil: Den ene leverede ikke på ydelsen, men havde en positiv indstilling til arbejdspladsen, den anden var svær og stærkt kritisk overfor nye tiltag og kulturen i organisationen, men dygtig og leverancerne var i orden. Tre i ledergruppen fik sig talt frem til, at det var medarbejderen som ikke leverede ydelsen, som skulle fyres. Den fjerde leder derimod ville havde valgt den anden, fordi han havde lagt mærke til, hvordan hele afdelingen var blevet ledelsesresistente og stærkt kritiske overfor ledelsen og strategien i det hele taget. Han synes den dygtige men stærkt kritiske medarbejder var ødelæggende for kulturen, men sagde ikke noget, mest af frygt for at stå alene med sine iagttagelser – og også for at vise, at han gerne ville bakke op om flertallet.

Tankefælden er her, at flertallet har ret og konsensus er udtryk for godt samarbejde. Men i virkeligheden hindrer konsensus ofte de gode ideer – hvor vigtige perspektiver kommer med i betragtning. Konsensus indebærer risikoen for middelmådige beslutninger.

4. Kontrol: Mange ledere har den forestilling, at de skal have kontrol over, hvad der går ud af huset, om medarbejderne arbejder på de opgaver, de er blevet bedt om, og om de når frem til de produkter, som lederen forestiller sig. Men når vi befinder os i komplekse systemer, så kommer vi ofte til at forveksle ansvar med kontrol. Vi tror, at vi skal have fuld kontrol, fordi vi så bedre kan tage ansvar for det, organisationen leverer. Men i stedet for at skabe et godt produkt, som du kan stå til ansvar for, opnår du ofte det modsatte – simpelthen fordi du som leder kommer for langt ned i detaljen. Du risikerer, at medarbejderne holder op med at tænke selv. Et eksempel:

I en offentlig forvaltning ønskede chefen, at alt hvad der gik til politikerne kom omkring hendes bord. Hun havde mange års erfaring fra lignende organisationer, og selvom hun hyldede tillid, selvledelse og medarbejderinitiativer, så sad hun alligevel lige til sidst med den røde tusch og satte streger og bød ind med konkrete sætninger til sagsfremstillingerne. Men som hun sagde: Det er, som om det bliver værre og værre. Mine medarbejdere tager mindre og mindre ansvar. Jeg må gøre mere ud af at træne dem i at gøre dette rigtigt”. 

Fælden ved denne tanke er, at i stedet for at spilde tiden med at prøve selv, sendte medarbejderne bare en ret ufærdig tekst til chefen – de kunne alligevel ikke ramme rigtigt, så de kunne lige så godt vente med at gøre det godt og færdigt, til det havde været omkring chefens kontrol. Herved kommer du på endnu hårdere arbejde med at kontrollere – fordi medarbejderne ikke kan – og de bliver endnu mere passive – og så er cirklen sluttet…

”Be in charge – but not in control” – lyder et ordsprog. Ledere, der vil have medarbejderne til at vokse, skal gøre op med deres trang til at gøre ting rigtigt uden risiko for fejl – kun derved begynder medarbejderne at eksperimentere, lære – og øve sig i at gøre de rigtige ting.

5. Ego: Alt for ofte forbinder vi ledelse med at være stærke, alvidende og gennemtænkte. I dit lederteam er du måske optaget af at fremstå dygtig, klog, gennemtænkt og stærk. Men:  netop denne trang til at beskytte dit ego og fremstå som en slags ufejlbarligt menneske hindrer, at du kan arbejde med reel udvikling i lederskabet. Og det kommer til at betyde, at du beskytter din identitet frem for at åbne dig for nye muligheder. Hvordan kommer ego-beskyttelsen til udtryk? Et eksempel:

Du sidder i et møde med dit lederteam. En kollega spørger, om det er rigtigt, at din ledermåling viste noget kritisk – og om du er OK med samarbejdet i din afdeling? – du svarer: ”Ja, jeg tænker det er helt naturligt, at medarbejderne kritiserer min lederstil for tiden, – for jeg er også i færd med at presse dem på vegne af virksomheden. Hvis man vil have resultater, må man jo tage det med”.

I virkeligheden skærmer du dig her for at få en åbenhjertig samtale om, hvilken lederadfærd der skaber god trivsel i pressede perioder. Spørg i stedet dig selv – og evt. dine kolleger, hvilken lederadfærd du med fordel kan øve dig i, hvis din afdeling skal holde til presset? – at skabe selvrefleksion kræver, at du tør tale om dit ufærdige lederskab, vise din tvivl og afsløre din sårbarhed.

Alle tankefælder er helt naturlige. Vores instinkter fortæller os, at vi skal forenkle, beskytte, forsvare os og passe på os selv. Men i en verden med høj kompleksitet og hurtigt skiftende dagsordener, må vi arbejde på at finde en måde at være med denne kompleksitet fremfor at agere som om den ikke var der. Vores tendens til at fortælle simple historier, vores fornemmelse af vished, vores ønske om at skabe harmoni og konsensus, vores behov for at være i kontrol og vores evne til at beskytte vores ego har været meget velkomne dyder, som har ledt os frem til dér, hvor vi er i dag som samfund. Men selvsamme dyder er dem, vi nu ser som de største hindringer for at ledere formår at møde og tage imod den kompleksitet og voldsomme forandringshastighed, som vi oplever i mange organisationer i dag.

Lotte Lüscher er forsker, forfatter og ledelsesrådgiver samt stifter og partner i konsulenthuset Clavis Erhvervpsykologi P/S. Hun er desuden netværksdirektør for netværkene Offentlig ledelse – strategisk ledelse Vest 7, Offentlig ledelse Vest 2 samt Offentlig ledelse Vest – strategisk personaleledelse i F5.

F5 Update har en fast gruppe klummeskribenter, der beriger vores magasin med viden, indsigt og meninger. Klummerne er udtryk for skribentens egne holdninger.

Strategisk Personaleledelse Vest

Ledelse af personale i den offentlige sektor kræver meget af ledere i dag. Hvor meget skal man gå ind i  ledelse af ‘det hele menneske’, og hvornår skal fokus ligge på opgaveløsningen og den professionelle del?

I netværket Strategisk Personaleledelse Vest får du mulighed for at undersøge konkrete spørgsmål og problematikker, der relaterer sig til personaleledelse i offentlige organisationer. Gruppen fokuserer på ledelse af medarbejdere såvel som ledelse af ledere.

Netværksgruppen faciliteres af Network Director og erhvervspsykolog Lotte Lüscher, der gennem hele sin karriere har forsket i ledelse. Hun har en ph.d. i ledelse fra BSS og er forfatter til en række bøger og artikler om ledelse.