da
da
sv

7 gode råd til at overleve MUS-samtalen

13 min

En leder skal ikke blot slå ørerne ud og stille åbne hv-spørgsmål til den årlige MUS-samtale. Den er et ledelsesredskab, der skal skabe vækst og balance for organisationen, og er ikke til for at pleje medarbejdernes karriere, minder forsker os om. 

”Du ser nervøs ud”.

Lektor Søren Frimann er lamslået, da han hører den leder, der netop har været på et kursus i empati og dialogiske kompetencer stille sit første spørgsmål til den årlige MUS-samtale. Det er medarbejderen også, fornemmer lektoren fra Aalborg Universitet, der er med som flue på væggen, fordi han er i gang med et forskningsprojekt. Medarbejderen går i hvert fald straks i forsvarsposition.

”Nå, det er mærkeligt. Jeg er ikke spor nervøs”, siger han.

”Du virker ellers nervøs”, insisterer den mandlige leder.

”Gør jeg det?” svarer medarbejderen.

”Ah, du virker nervøs”, fortsætter lederen.

”Nej, det er jeg ikke”.

Her nogle år efter mindes Søren Frimann den tåkrummende samtale som et eksempel på en af de ledere, der havde mere end svært ved at håndtere den årlige MUS-samtale.

”Han havde et mønster med at fremsætte påstande om medarbejderen. Medarbejderen kom overhovedet ikke på banen på en konstruktiv måde, fordi han hele tiden var optaget af at forsvare sig”, fortæller Søren Frimann. ”Det var ganske uproduktivt”.

Ovenstående leder røg direkte i én af de faldgruber, som en MUS-samtale kan byde på. Og dem findes der ganske mange af, er indtrykket, når man taler med Søren Frimann. Vi har derfor samlet en række af de bedste råd, som lektoren efter at have forsket i og overværet MUS-samtaler siden 1997 kan give, så du som leder undgår at falde igennem til arbejdspladsens årlige hadedag.

1 – Husk, at MUS-samtalen ikke er til for medarbejderens skyld

Et kig i et opslagsværk kan godt bringe én i tvivl. For som Den Danske Ordbog forklarer om MUS-samtalen, er det en ”(årlig) samtale mellem en leder og en ansat med henblik på diskussion og vurdering af den ansattes arbejdsforhold, trivsel, udviklingsmuligheder og -ønsker, nuværende og fremtidige arbejdsopgaver”. Virksomhedens planer for medarbejderen er således slet ikke nævnt.

Men det bør de være, mener Søren Frimann:

”MUS-samtalen er ikke en coaching-samtale på medarbejderens præmisser. Det er organisationen, der kommer og pålægger medarbejderen at tage den snak, fordi den har nogle ønsker til, hvad medarbejderen skal kunne og udrette”, siger han. ”Der er nok nogle medarbejdere, der ikke helt har den opfattelse. De mener, at MUS-samtalen er til for deres skyld og for deres udvikling. Og altså det er den også, men ikke kun”.

Søren Frimann mener, at forvirringen er opstået, fordi det i mange år har været moderne at lægge vægten på udviklingsperspektivet for medarbejderen.

”I 60’erne, da samtalerne opstod, var det ellers deciderede personalebedømmelses-samtaler. Ordvalget havde en noget anden klang. Så vidste man, at man skulle ind til en bedømmelse”, fortæller han.

Søren Frimann mener dog ikke, at vi skal rulle tiden helt tilbage til den sorte skole. Det vil de yngste generationer ikke bryde sig om.

”De yngre medarbejdere forventer, at de har en leder, som vil coache dem og hjælpe dem på vej. Hvis de skal trives, så tror jeg, det vil være virkelig skod at kalde det personalebedømmelse. Men MUS-samtalen som betegnelse er slet ikke dækkende. Der handler det om at oplyse, at det også er for organisationens skyld, at de her samtaler finder sted”.

2 – Drop spørgeskemaerne

Spørgeskemaerne skal ifølge Søren Frimann smides langt væk og udelukkende tjene som inspiration til MUS-samtalen. For hvis det ender ud i en øvelse i at komme spørgsmålene slavisk igennem, bliver samtalen som oftest meningsløs.

Søren Frimann brugte for eksempel to timer på at overvære en chef og en medarbejder gennemgå et samtaleskema på 50 spørgsmål fra ende til anden.

”Og de kom faktisk ikke ind på noget, der var vigtigt for nogen af dem”, fortæller Søren Frimann, som interviewede dem bagefter om deres oplevelse.

”Hold kæft, hvor jeg kedede mig i de to stive timer, det tog, og det gjorde de også selv, da jeg spurgte dem om det”.

”Spørgeskemaer trækker al dynamik ud af samtalen. Og hvis man har MUS-samtaler med den samme medarbejder nogle år i træk, bliver det helt slemt, fordi man begynder forfra på den samme snak igen og igen. Sådan fungerer almindelige samtaler jo ikke. Der opdaterer vi hinanden om, hvad der er sket siden sidst. Hvordan har du haft det med dit og dat? Og hvordan er det egentlig gået med den ting, vi snakkede om? Sådan bør en MUS-samtale også være”, siger Søren Frimann.

Lektoren anbefaler derfor, at leder og medarbejder på forhånd udvælger nogle emner, de skal tale om og forbereder sig grundigt på dem.

3 – Hvis du har kritik, så sig det

Noget af det, som lederne kan have sværest ved, er at give medarbejderne kritik.

”Det er der lavet mange statistikker om”, som Søren Frimann udtrykker det.

Tilbage i 2006 udgav lektor Birte Asmuß fra Aarhus Universitet for eksempel en rapport, som afslørede, at lederne til tider har svært ved at levere kritikken direkte.

”I stedet gøres der meget for at pakke kritikken ind” og ”neddæmpe kritikken”, som det lyder i rapporten. Det førte ifølge Birte Asmuß til en unødvendig forlængelse af samtalerne, fordi lederne nærmede sig det kildne emne ganske langsomt og dermed udskød kritikken. Og når lederen endelig nåede frem til pointen, blev den leveret i en meget neddæmpet version – for eksempel ”der kan måske gøres en lille smule mere”.

Noget af det, som Birte Asmuß i den forbindelse fandt påfaldende, var, at selv om medarbejderne tidligt viste forståelse for og accept af kritikken, så fortsatte lederne med at pakke kritikken ind og undskylde for kritikken i det hele taget.

Søren Frimann er helt på linje med Birte Asmuß.

”Det hjælper ikke at snakke udenom som katten om den varme grød. Det bringer ikke udvikling frem”, siger han.

”Det at kunne sige tingene på en ordentlig, men samtidig anerkendende måde er virkelig en kompetence, som er vigtig for en leder at have i sådan en type samtale, men også generelt. Ellers er lederen ikke tydelig, og medarbejderen risikerer at skulle sidde og regne ud, hvor hun har lederen henne”.

4 – Vær konstruktiv

Den anden ende af skalaen er ifølge Søren Frimann mindst lige så slem.

”Der findes også nogle ledere, som er mere fokuseret på at finde hullerne i osten end selve osten”, siger han. ”Og det kan altså være dræbende, hvis man har sådan en leder”.

Søren Frimann observerede for eksempel en samtale, hvor en akademisk medarbejder som det allerførste blev afkrævet målsætninger for, hvilke opgaver vedkommende skulle nå og varetage i afdelingen.

”Lederen var så fokuseret på at udpege de områder, hvor medarbejderen kunne udvikle sig, at han faktisk helt glemte at fremhæve de positive aspekter af vedkommendes arbejde”.

”De fleste medarbejdere har brug for at få at vide, hvad de har gjort godt, og hvor lederen er tilfreds med ens præstationer”, siger Søren Frimann.

”Man kan jo godt komme med en kritik, som er både konstruktiv og ordentligt leveret, uden at snakke udenom. Og hvis man går ud i de lidt psykologiske forklaringer, så vokser mennesker også af anerkendelse. Det er med til at skabe motivation og energi og måske endda også vilje til at yde noget mere”.

5 – Giv rum til kritikken, men sæt grænser

”Det er de mærkeligste forventninger til en leder, der kan dukke op i en MUS-samtale”, siger Søren Frimann og mener, at det kan være en kunst at imødekomme medarbejderens kritik – især hvis den er uberettiget – men også at bringe samtalen videre, så den peger fremad for organisationen.

En af de dygtige ledere, som Søren Frimann fulgte, vidste eksempelvis intuitivt, at en medarbejder ville gå kritisk til værks og kunne derfor forberede sig mentalt på det. I den pågældende situation var medarbejderen meget utilfreds med den ifølge ham mangelfulde information om vagtplaner, ligesom han ikke mente, at lederen var åben og ærlig.

”Den her leder gik ikke i forsvarsposition. I stedet undersøgte han nysgerrigt, hvad der lå bag kritikken, og det endte faktisk med, at lederen fik vist medarbejderen, at han havde misforstået det med vagtplanerne. At de var kommet ud, men at han bare ikke havde set det”, fortæller Søren Frimann.

”Samtidig fik lederen også sat en grænse i forhold til, at de jo ikke var venner. De var leder og medarbejder, og medarbejderen havde ikke ret til at vide, hvad han lavede i sin fritid. Lederen behøvede ikke være fuldstændig åben og ærlig, hvilket medarbejderen ellers havde en forventning om”.

6 – Det handler ikke kun om at lytte og stille åbne spørgsmål

Ifølge en undersøgelse, som Søren Frimann lavede tilbage i 2004, brugte lederne 85,6 % af deres taletid på at komme med information, holdninger, forslag eller argumenter. Og det er ikke nødvendigvis en dårlig ting, mener han i dag.

”Der er jo sådan et mantra indenfor konsulentkulturen om, at lederen primært skal slå ørerne ud og stille åbne hv-spørgsmål. Men der synes jeg godt, man kan rette en kritik mod konceptet”, siger han. ”Det handler ikke bare om at lytte. Lederen skal også fortælle, hvordan vedkommende ser medarbejderen, hvad strategien er, og hvad der er sket i organisationen siden sidst”.

Tilsvarende mener Søren Frimann heller ikke, at det udgør et alarmerende problem, at kun 3,8 % af ledernes udsagn ifølge samme undersøgelse er åbne hv-spørgsmål, mens 10,8 % er lukkede.

”For hvis jeg stiller et åbent spørgsmål, så får jeg måske også et omfattende svar. Og måske følger jeg det op med nogle lukkede spørgsmål, så der på den måde kommer flere lukkede spørgsmål”, som han forklarer.

”Lederne kan godt øve sig i at blive bedre til at stille åbne spørgsmål. Men når det så er sagt, er de fleste ledere altså opmærksomme på det”.

7 – Nytænk MUS-samtalen

Søren Frimann kan godt forstå alle dem, der argumenterer for at skrotte MUS-samtalerne. Han ser imidlertid hellere, at de får en anden form.

”For det er vigtigt, at man har en samtale, hvor der er tid til at fordybe sig i medarbejderens udvikling og organisationens behov, ønsker og krav”, siger Søren Frimann.

Han foreslår derfor, at leder og medarbejder prioriterer, hvilke emner de skal tale om, forbereder sig grundigt på dem, og efter MUS-samtalen følger op.

”Man bør også aftale, om noget af det man har snakket om, skal bringes op i den gruppe, medarbejderen sidder i. Det kan handle om måder at samarbejde på, konflikter, eller nye tiltag. Så får man bragt MUS-samtalen ind i organisationen, og det bliver ikke en løsrevet samtale”, mener Søren Frimann.

”Altså argumentet for at droppe MUS-samtalen er, hvis det kun bliver en enkeltstående begivenhed, hvor indholdet ikke kan bruges i hverdagen. Hvis det bliver et ritual uden opfølgning og kobling til resten af organisationen, så har samtalen groft sagt ikke nogen værdi”.