Agilitet er for alle – især projektledere

1. July 2016

Agile metoder er positivt for både modtagerorganisationen og projektlederen. Det skaber transparens, og løbende leveringer. Og hvem vil ikke have det?

Som projektleder arbejder man ofte med nogle meget faste rammer fra modtagerorganisationens side. Samtidig bliver der stillet flere og flere krav til omstillingsparathed og agilitet. Derfor kan det virke modsigende at skulle imødekomme de krav om både at skulle tænke langsigtet og kortsigtet. Men det behøver ikke være så kompliceret igen, hvis man spørger Søren Weiss og Jesper Thaning, der begge er agile coaches.

“Hvis man som projektleder arbejder inden for faste rammer, men begynder at arbejde mere agilt og bruge nogle af de agile værktøjer, vil man opleve, at man får en form for transparens i projektet. Man kan tidligere i projektet se, hvis man er udfordret i forhold til scope, leverancer og så videre,” siger Jesper Thaning, der er specialist i agil softwareudvikling hos BestBrains.

For alle projekter vil have udfordringer undervejs. Og hvis man tidligt i projektet kan se nogle af udfordringerne frem for sidst i projektet, er man selvsagt bedre forberedt på kommende udfordringer.

“Ret ofte kan man godt gå i gang med den agile værktøjskasse uden at gå i konflikt med de traditionelle rammer. For man kan hurtigt se, hvis den plan, man har, ikke holder vand. Det behøver ikke konflikte med organisationens tilgang til projekter,” siger Søren Weiss, der er selvstændig agile coach. Han begyndte selv at arbejde med agilitet som en græsrodsting, og pludselig kunne han se, at der var noget godt i metoderne.

Læs også: Derfor går det galt, når du leger ‘agil’ på kontoret

“Det fantastiske ved at arbejde agilt er læringsaspektet. Man har hele tiden løbende opsamlinger, hvor man omsætter den læring, man har fået, til nye initiativer. Med traditionel tilgang forholder man sig først til analysen til sidst. Og når projektet er slut, kan du ikke bruge den læring, du har fået undervejs, til noget,” siger Søren Weiss.

Tydeligt ejerskab
Men en af de største barrierer er at få modtagerorganisationen til at forstå, hvorfor man som projektleder gerne vil køre tingene på en anden måde end tidligere.

“Det handler blandt andet om at skabe et tydeligt forretningsejerskab. Nogen i organisationen har et ejerskab – en product owner, som vi kalder det. Vedkommende har sidste ord omkring udvikling af produktet. Og det er product owners rolle at prioritere undervejs, mens projektlederen skal sørge for at nå i mål,” siger Jesper Thaning.

Og det er Søren Weiss enig i.

“Det handler i høj grad om at bygge bro mellem forretningen og IT-afdelingen. Når man har et IT-projekt, bliver det hurtigt IT-afdelingens ansvar. Og i sidste ende IT-chefen, der står til ansvar. Ved at etablere et ejerskab i forretningen får man gjort det til et organisatorisk anliggende. Forretningsfolkene og IT-folkene har et fælles ansvar. Og det er faktisk en revolutionerende måde at tænke på,” siger han.

Læs også: Grib dagen og planlæg fremtiden

Konstant levering
For hvis man formår at skabe ejerskab om projektet i flere grene af organisationen, er det samtidig lettere at sikre sig, at slutproduktet passer til slutbrugeren. Hvis et IT-projekt er noget, som IT-afdelingen går og putter med, kan man ikke være sikker på, at produktet passer til dem, der rent faktisk skal bruge produktet i sidste ende.

“En af de ting, man dyrker meget, er at levere ting hele tiden i små bider. Man kan ligesom bryde projektet ned i små arbejdspakker og arbejdsklumper. Eksempelvis kan man levere en stump hver 14. dag,” siger Jesper Thaning.

På den måde kan organisationen hele tiden følge med i, hvad der sker i projektet. På den måde er projektgruppen ikke en samling mennesker, der sidder og arbejder isoleret med et projekt i en periode. Arbejdet bliver synligt, og man kan løbende få feedback på det, man har leveret.

Hvis man derfor bytter sine langsigtede planer ud med mere kortsigtede sprintprojekter, kan man derfor nå mere sikkert i mål.

“I dag handler det ikke så meget om, hvorvidt man skal arbejde agilt. Sådan var det måske for 10 år siden. I dag handler det mere om, at at blive dygtigt til at gøre det, herunder skabe tilpasninger uden at gå på kompromis med essensen og grundparadigme i den agile tankegang. I mange virksomheder kan man ikke gennemføre et projekt, der først leverer noget af værdi efter to år,” siger Søren Weiss, og forklarer, at han har svært ved at forestille sig en organisation, der ikke kan se fordelene i en agil tilgang.

Karoline Spenner

Læs også

Har du fundet din praktikplads til næste semester?

F5 er en ung og ambitiøs virksomhed, som stræber efter at være Danmarks foretrukne leverandør indenfor lederudvikling. Vi har gennem de seneste 6 år samlet ca. 2000 ledere fra Danmarks største organisationer til sparring via netværksgrupper, foredrag, konferencer og...

“I et eksternt netværk kan du tale frit”

Er man som leder medlem af et internt organisationsnetværk, kan det til tider være svært at tale rent ud af posen. Det mener Henriete Siff Thomsen, der er centerleder i Frederikssund Kommune. Hun føler, at der er et andet fortrolighedsrum i hendes netværk hos F5...

“Intimitet er nøglen til lederskab”

Lederudvikling kommer i mange afskygninger, men der er stor forskel på udbyttet, mener Stefan Schlie, der er Head of WTG Engineering i Vattenfall. Han går både til workshops og konferencer, men peger på, at et netværk med kontinuitet og intimitet har mest at byde...

Medlemskaber

Som medlem hos F5 er du altid på forkant med de nyeste trends og tendenser indenfor ledelse og lederudvikling. Vi samler nysgerrige og ambitiøse ledere, der har fokus på personlig udvikling gennem sparring og faglige diskussioner.

Vil du være med i et professionelt ledernetværk eller blot have adgang til alle vores konferencer og foredrag, så bliv klogere på dine muligheder her.

Se vores medlemskaber