Case: “Der er et problem, når de skarpeste talenter ikke tror på strategien”

12. April 2023

Toplederne i Novo Nordisk kom på en hård øvelse, da de hyrede Mette Nørr Gantz-horn som chef for deres lederudvikling. For hun mente det alvorligt, da hun sagde, at adfærdsændringer kommer fra toppen. Lyt også til denne måneds F5 Focus, hvor Mette Nørr Gantzhorn taler om, hvordan man kan arbejde med adfærdsdesign – og hvad man ikke skal gøre.

Som ledelses- og coachingkonsulent blev Mette Nørr Gantzhorn hyret af virksom-heder til at facilitere medarbejdere og ledere, når forandringen var på vej. Hun gav dem værktøjer til at ændre adfærd og lægge strategier, der kunne leve i praksis. Hver gang mærkede hun ilden og viljen, og hver gang endte det fede program med en flad afslutning. For når der skulle følges op, kom undskyldningen om, at de ikke lige kunne komme til mødet, og desuden havde de jo ikke liiige nået at kigge videre på det. Og Mette Nørr Gantzhorn vidste med sig selv, at der ikke ville ske mere.

Så da hun blev chef for lederudvikling i forskningsafdelingen i Novo Nordisk, var det med et mål om at få de gode tiltag til at leve. ”Omkring 2016 kom der en masse foran-dringer i Novo Nordisk. Et terapiområde var blevet lukket, og vi havde fået ny CEO, der talte om at gøre tingene på nye måder. Samtidig var der præsidentvalg i USA, og det gav problemer for medicinalvirksomhederne, så der var også behov for at tænke nyt,” forklarer Mette Nørr Gantzhorn, der ejer virksomheden Humanicity og arbejder som ekspertrådgiver inden for diversitet, inklusion og ledelse.

Hun fortsætter: ”Der blev talt en masse om forandringsledelse, feedback, fail fast og den slags, men ærligt talt var det jo fuld bullshit bingo i modern management.”

Mette Nørr Gantzhorns skepsis blev bekræftet af medarbejdere og ledere, der sagde, at de ikke kunne mærke strategien og visionerne. ”Der er jo et problem, når de skarpeste talenter ikke tror på strategien. Så første skridt var at levere den til topledelsen. Hel-digvis var de en sej gruppe, som besluttede sig for at gå foran i det, der blev til Leading Change,” fortæller hun: ”Men for at det ikke bare skulle være endnu et management-udtryk, skulle de vise sig som rollemodeller for den adfærd, inten-tionerne udtrykte. Ellers kunne de ikke få medarbejderne med sig.”

Fail fast med en modbydelig øvelse

Når det gælder adfærdsdesign, er rollemodellerne nemlig det allervigtigste, og derfor lavede hun det, som hun kalder ”en modbydelig øvelse”.

Mette Nørr Gantzhorn bad lederne vælge det buzzword, som de gerne ville have ud at leve. Det kunne for eksempel være erfaringsdeling eller fail fast – kort sagt et af de mange ledelsesudtryk, der nogle gange kan ende med at blive klicheer. Derefter stil-lede hun lederne i den ene ende af lokalet og medarbejderne i det andet. Når lederne begyndte at tale om, hvordan de eksempelvis gerne ville implementere en fail fast-strategi, og hvad den så skulle indeholde, kunne medarbejderne enten gå frem eller tilbage som reaktion på, hvad de hørte. ”Det er jo vitterligt ret modbydeligt for en leder at skulle udsætte sig selv for så konkret en øvelse, der åbenlyst giver positiv eller negativ feedback. Men det gik op for lederne, hvad det var, der skulle til for, at med-arbejderne kunne være med, så fail fast ikke blev et tomt buzzword, men reelt kom til at handle om, at det var ok at indrømme fejl. Og dermed blev lederne rollemodeller.”

Men øvelsen var bare opvarmning. Det næste var at få de enkelte ledere og deres med-arbejdere til at handle anderledes ved at starte småt. Det kunne være en arbejdsgang eller andet, som de gerne ville ændre hos dem selv eller i teamet. Det var dog forbudt at nedsætte et team, et projekt eller en intention, for det skulle være individets egen adfærd, det handlede om, og derfor skulle det være noget, der var forholdsvis nemt og risikofrit, hvis det fejlede.

”Hvis du har været tidsoptimist hele dit liv, kan du ikke ændre dig til at være tidsrealist overnight – det er en tabersag, jeg ved det, jeg er det selv. Så det skal være mere ønsk-værdigt. Eksempelvis oplevede vi, hvordan marketing og den regulatoriske afdeling var dårlige til at tale sammen, fordi de havde forskellige dagsordener. Det hjalp heller ikke, at de sad i to forskellige bygninger og aldrig så hinanden,” siger Mette Nørr Gantzhorn og fortsætter: ”Derfor eksperimenterede de med at rykke sig sammen, og helt auto-matisk gik snakken og dermed vidensdelingen i gang. De fik simpelthen en større for-ståelse for hinanden. Der var også en kollega, som flyttede sine 1:1-samtaler ned på Starbucks og pludselig oplevede, hvordan snakkene blev vigtigere og langtidsholdbare. Og der var hende, der droppede at skrive referater, fordi folk alligevel ikke læste dem.”

Fjern projektoren

Mette Nørr Gantzhorn har tonsvis af den slags eksempler. Fælles for dem alle er, at det handler om at prikke til status quo, men også om, at man ofte bliver nødt til at ændre på tingene, så man ikke bare kan ændre dem tilbage: ”Du kan godt gøre noget ander-ledes i en uge, men efterfølgende begynder elastikken at blive slap, og du falder ind i gamle vaner. Hvis du er træt af PowerPoints, må du derfor skrue projektoren ned fra loftet, ellers kommer den dårlige vane bare igen.”

Mette Nørr Gantzhorn oplevede, hvordan et projekt sparede to uger på en måned og tre måneder på et årsprojekt, fordi de droppede mellemregningerne med at øve re-views. Hun gik i brechen for at stoppe den tidsregistrering, der drev folk til vanvid og opdagede, at ”der faktisk slet ikke var et Novo Nordisk-politi” – det var bare en af de regler, som var implementeret en eller anden gang, og som dem, der skulle modtage tidsregistreringen, egentlig var halvligeglade med.

”Når man eksperimenterer med adfærdsændringer, handler det langt hen ad vejen om, hvad man selv kan gøre. Fremfor at smide 300 millioner efter et McKinsey-projekt, som man jo godt ved ryger i skuffen efterfølgende, hvorfor så ikke dykke ned i, hvad vi selv kan gøre for at forandre os – til glæde for os selv og kollegerne” siger hun: ”Men husk – mener du adfærdsændringen, er det hamrende vigtigt, at du også brænder broen, så du ikke kan gå tilbage til de dårlige vaner.”

Adfærdsdesign kan dog også tage overhånd. Det kan du høre om i podcasten F5 Focus, hvor Mette Nørr Gantzhorn fortæller om, hvad der sker, når vi går til ekstremer i adfærdsdesign. Vi kan afsløre, at det involverer en stor dansk virksomheds gelænder.

LYT med her.

Elisabeth Hamerik Schwarz

Læs også

Har du fundet din praktikplads til næste semester?

F5 er en ung og ambitiøs virksomhed, som stræber efter at være Danmarks foretrukne leverandør indenfor lederudvikling. Vi har gennem de seneste 6 år samlet ca. 2000 ledere fra Danmarks største organisationer til sparring via netværksgrupper, foredrag, konferencer og...

“I et eksternt netværk kan du tale frit”

Er man som leder medlem af et internt organisationsnetværk, kan det til tider være svært at tale rent ud af posen. Det mener Henriete Siff Thomsen, der er centerleder i Frederikssund Kommune. Hun føler, at der er et andet fortrolighedsrum i hendes netværk hos F5...

“Intimitet er nøglen til lederskab”

Lederudvikling kommer i mange afskygninger, men der er stor forskel på udbyttet, mener Stefan Schlie, der er Head of WTG Engineering i Vattenfall. Han går både til workshops og konferencer, men peger på, at et netværk med kontinuitet og intimitet har mest at byde...

Medlemskaber

Som medlem hos F5 er du altid på forkant med de nyeste trends og tendenser indenfor ledelse og lederudvikling. Vi samler nysgerrige og ambitiøse ledere, der har fokus på personlig udvikling gennem sparring og faglige diskussioner.

Vil du være med i et professionelt ledernetværk eller blot have adgang til alle vores konferencer og foredrag, så bliv klogere på dine muligheder her.

Se vores medlemskaber