Case: “Du skal lytte til dine underordnede, eller kan det gå grueligt galt”

3. January 2023

Som officer lærte Emil Larsen hurtigt om hierarkier – og hvordan de skulle bruges. For i Forsvaret er det afgørende, at man formår at lede opad, og at lederen også lader sine underordnede gøre det. For det kan redde liv.

Det var slutningen af 00’erne. Finanskrisen har udviklet sig til en reel økonomisk krise, som påvirker fra høj til lav. Emil Larsen er i midt tyverne, og som selvstændig multi-mediedesigner mærker han det på forretningen. ”Jeg har altid været kreativ, men jeg lader heller ikke bare tingene ske – jeg finder en løsning. Så jeg begyndte at se på, om Hæren var noget for mig, fordi jeg havde familie, som havde været der. Og sådan gik der otte år som officer,” fortæller Emil Larsen.

Som sagt er Emil Larsen ikke sådan en, der bare lader tingene ske – tværtimod. Han tror på egne og andres evner, og det gjaldt også i sit virke som officer og mellemleder. For selvom Forsvaret er skruet hierarkisk sammen, er samarbejdet altafgørende – ikke mindst, når man som underordnet er i felten og skal give sin overordnede vigtige infor-mationer. ”Det interessante ved Hæren er, at du har lov til at lede opad – eller det vil sige: Du skal lede opad. Hvis du som kaptajn har 150 folk i felten, og du skal have udført en opgave, så er det kun de ledere ude i felten, altså dine underordnede, som kan se, hvad der sker, og de skal formå at lede direkte og opad til dig,” siger Emil Larsen og fortsætter: ”Forsvaret har et imageproblem med den hårde tone, men egentlig ligger det i Forsvarets mantra, at man skal lede opad, fordi en kampplads ser ud, som den gør. Som leder bliver du nødt til at anerkende, at du ikke kan være alle steder og vide alting, men skal lytte til dine underordnede, for ellers kan det gå grueligt galt.”

Med en baggrund som projektleder og selvstændig vidste Emil Larsen ofte mere om ledelse end sine overordnede. Han fandt derfor hurtigt ud af, hvor og hvordan han skulle byde sig til. Emil Larsens lederevner gjorde ham til leder og uddannelsesansvarlig, hvor han underviste på en måde, som Forsvaret sjældent havde set mage – han lod nemlig eleverne have holdninger og tænke selv.

”Min facon var meget utraditionel for Forsvaret. Men mine værdier stemte godt overens med, hvordan mine folk kunne lide at blive ledt, og hvordan mine elever kunne lide at blive undervist, så noget gjorde jeg jo rigtigt,” siger Emil Larsen og tilføjer: ”Nogle gange blev jeg hånet for min undervisnings- og ledelsesmetodik, men jeg kunne se, hvordan jeg fik folk til at forløse deres potentiale, og at mine elever performede godt og respek-terede mig.”

Ansvar for læring

Emil Larsen brugte kort sagt sin sans for at lede opad. Han læste bøger af Simon Sinek og den tidligere ubådskaptajn David Marquet, der har skrevet om, at man skal starte med hvorfor? og lede videre, hvis man vil skabe, og han kunne se, at når han brugte metoderne og tog vare på andres udvikling, tog de som resultat også vare på deres kollegers udvikling. Og fordi han kunne se, at hans undervisnings- og ledelsesmetodik var den rigtige, bad han også nogle gange om tilgivelse fremfor tilladelse – endnu en meget kontroversiel ting at gøre i Forsvaret. Men ofte så han kolleger tage ”løgner-hånden” i brug, hvor de svarede på spørgsmål, de ikke kendte svaret på – fordi de var bange for at fremstå dumme – og den kultur ville han ændre.

”Hvis du skal være god til at lede opad, skal du være interesseret i din leder, men også dine kollegers velbefindende. I starten kunne jeg ramle ind i en mur her og der, men når min deling viste, at de formåede at løse opgaverne bedre, forstummede kritikken. Mine folk var nemlig ikke dygtigere per default, men fordi de tog ansvar for deres læring, og derfor blev de dygtigere end de andre,” siger Emil Larsen og tilføjer: ”Jeg brugte meget tid på at tale med mine folk, så jeg kunne forstå dem som mennesker. Jeg brugte også personlighedstest, lod dem selv finde løsninger og studerede, hvad der skete, og hvor-dan de lærte og arbejdede, så de fandt styrken i dem selv. Det er jo faktisk netop den type ledelse, som Forsvaret efterspørger i dag.”

Hvad forventer du?

Emil Larsen kalder det at tage ansvar for sin ledelse – og for at lede opad. ”Det er ikke alle, som er lige gode til det. Ingen kan lide fedterøve eller stikkere, men det går heller ikke, at mellemledere gør deres chef til fjenden. Det er en gylden middelvej, hvor du skal du kunne se ting fra helikopteren og have en generel forståelse af, at du som leder har et ansvar for, at din chef lykkes,” siger Emil Larsen og tilføjer: ”Derfor tror jeg også på, at forventninger definerer din succes. Det betyder, at du bliver nødt til at afstemme dem og finde ud af, hvad din chef har brug for, for at du overhovedet kan lede opad.”

Efter nogle år blev Emil Larsen næstkommanderende på Løjtnantskolen, hvor han fort-satte sin – for Forsvaret – noget utraditionelle ledelsesstil. I 2019 forlod han Forsvaret, efter han fik en leder, som han mistrivedes under i en grad, så det ikke kunne løses. I dag har han virksomheden Bedre Ledelse, hvor han bruger sine erfaringer fra For-svaret til blandt andet at undervise i ledelse opad. ”Om jeg leder eller underviser, kan jeg bedst lide at skabe processer, hvor folk lærer ved at rationalisere sig frem til og afprøve løsninger,” siger Emil Larsen og tilføjer: ”Egentlig handler det om at vise dem døren, være det gode forbillede og håbe på, at de vil træde igennem den. For det vil gøre dem til stærke ledere uanset niveau.”

Elisabeth Hamerik Schwarz

Læs også

Har du fundet din praktikplads til næste semester?

F5 er en ung og ambitiøs virksomhed, som stræber efter at være Danmarks foretrukne leverandør indenfor lederudvikling. Vi har gennem de seneste 6 år samlet ca. 2000 ledere fra Danmarks største organisationer til sparring via netværksgrupper, foredrag, konferencer og...

“I et eksternt netværk kan du tale frit”

Er man som leder medlem af et internt organisationsnetværk, kan det til tider være svært at tale rent ud af posen. Det mener Henriete Siff Thomsen, der er centerleder i Frederikssund Kommune. Hun føler, at der er et andet fortrolighedsrum i hendes netværk hos F5...

“Intimitet er nøglen til lederskab”

Lederudvikling kommer i mange afskygninger, men der er stor forskel på udbyttet, mener Stefan Schlie, der er Head of WTG Engineering i Vattenfall. Han går både til workshops og konferencer, men peger på, at et netværk med kontinuitet og intimitet har mest at byde...

Medlemskaber

Som medlem hos F5 er du altid på forkant med de nyeste trends og tendenser indenfor ledelse og lederudvikling. Vi samler nysgerrige og ambitiøse ledere, der har fokus på personlig udvikling gennem sparring og faglige diskussioner.

Vil du være med i et professionelt ledernetværk eller blot have adgang til alle vores konferencer og foredrag, så bliv klogere på dine muligheder her.

Se vores medlemskaber