CBS gik på et par årtier fra at være en lokal handelshøjskole til at blive et anerkendt business universitet på internationalt niveau. Hvilken form for forandringsledelse gjorde dette muligt?
Der var engang noget, som hed Handelshøjskolen i København. Det var en skole med 10.000 studerende, som tilbød uddannelser indenfor erhvervsøkonomi og sprog. Det var her, man studerede, hvis man ville gøre karriere i erhvervslivet, være korrespondent eller oversætter. Selvom navnet måske ikke virker bekendt, eller du pr. automatik tænker på handelsskolerne, så kender du med garanti universitetet i dag: Copenhagen Business School, i daglig tale CBS.
I dag er CBS det fjerdestørste universitet i Danmark og har et væsentlig andet uddan-nelsesperspektiv og globalt udsyn med 20.000 studerende, 2.000 medarbejdere og 1.000 udvekslingsstuderende. Fra før i tiden at have dansk som hovedsprog, udbydes der nu en række engelsksprogede fag og uddannelser, og man kan både læse deltid og fuldtid, masters, executive, lederuddannelser og diplomuddannelser. Forskerstaben er blevet international, og uddannelserne er forskningsbaserede fremfor erfarings-baserede: CBS er kort sagt blevet en forskningsinstitution, som også underviser og formidler, hvor man tidligere var en skole, der underviste, men også forskede.
Som de fleste uddannelsesinstitutioner har CBS altid være under en form for løbende udvikling, siden skolen blev etableret i 1917. Men den store forandring skete på et par årtier i slutningen af 1900-tallet og begyndelsen af 00’erne. Finn Junge-Jensen var rektor i en stor del af denne periode og spillede en central rolle i forandringen. Fokus blev lagt på vækst i uddannelsesporteføljen, både som et mål i sig selv, men også som et middel til at finansiere satsningen på forskning. Det fortæller Kristian Kreiner, professor emeritus på Institut for Organisation på CBS og forfatter til en lang række bøger om organisering og forandringsledelse.
”Finn Junge-Jensen fik organisationen til at udforske, hvad CBS kunne blive til. Man udforsker kun, hvis man ikke kender sandheden eller fremtiden på forhånd. Derfor blev der sat rigtig mange skibe i søen for at se, hvad der kunne sejle, og underviserne fik mulighed for at eksperimentere med nye og ofte ukonventionelle uddannelser,” fortæller Kristian Kreiner, der sidste år udgav en artikel om den forandring, som CBS har været igennem fra 1917 til i dag: ”Tesen var, at hvis vi ikke prøver tingene af, vil vi aldrig finde ud af, hvad der er muligt. Mange syntes, det var vanvittigt, da man fandt på uddannelsen SPRØK, som var en kombination af økonomi og sprog, men den endte med at blive en kæmpe succes. Historien gentog sig mange gange, også da vi lavede HA i projektledelse. Den troede de færreste på ville få tilstrækkelig søgning, men den endte med at blive så populær, at den en overgang havde et adgangssnit på over 12.”
Udnyttelse og udforskning
Det ledelsesmæssige rationale var, at de medarbejdere, der havde idéer og energi, skulle gives chancen for at udvikle og afprøve nye muligheder og løsninger, som historien, markedet og ledelsen så kunne vælge imellem. Meget faldt undervejs eller mislykkedes til slut, men tilstrækkelig mange eksperimenter lykkedes til at skabe den radikale forandring af CBS.
Ifølge Kreiner ligger forandringsledelse nemlig et sted imellem det, som beslutningsteoretikeren James Gardner March kaldte for exploitation og exploration, altså udnyttelse og udforskning. Den teori handler om, at nogle satser på at blive endnu bedre til det, som de er gode til i forvejen, mens andre satser på noget, som de ikke er gode til, men som de ønsker at blive gode til i fremtiden. ”En strategi skal balancere de to ting. Hvis man kun laver det, som man er god til, risikerer man at blive irrelevant i fremtiden, og hvis man kun udforsker, risikerer man aldrig at blive rigtig god til noget,” siger Kristian Kreiner.
Den sunde holdning til fremtiden er at balancere mellem exploitation og exploration. Men det indebærer også, at man træffer beslutninger, som er svære at forstå og begrunde rationelt. CBS havde eksempelvis et sprogligt fakultet, der besad unikke kompetencer og mange veletablerede sproglige uddannelser, som man besluttede sig for at nedlægge.
Det er ikke til at vide, om det var den rigtige beslutning, og hvad CBS var blevet til, hvis man havde fastholdt det sproglige fakultet, der trods alt havde været en succes gennem hele historien. Det er her, hvor forandringer kan blive svære og give modstand. For når man fravælger noget, som man er god til, fordi man vil bruge kræfter på noget nyt, så ved man jo reelt ikke, om det bliver godt eller skidt. I dag er det dog tydeligt, hvad CBS er eller ikke er, og det er en del af det at lykkes med forandringerne, forklarer Kristian Kreiner. ”Ledere kan få øje på langt flere muligheder, som bør udforskes, hvis de ikke insisterer på, at det er dem selv, der har ideerne. De skal bruge medarbejderne til at vise vejen og lade sig overraske – for det er medarbejderne, der kan demonstrere, hvad der kan komme til at fungere, og hvad der ikke kan. Det vil også være dem, der kommer med de idéer, der senere hen viser sig som gode eller dårlige,” siger han.
På den måde bliver målet for forandringen noget, man opdager undervejs, ikke noget man definerer fra starten. ”Den ledelse, CBS har i dag, er ret anderledes fra Junge-Jensens ledelsesstil. Den er konventionel i den forstand, at nu kommer målene og strategierne først og bliver defineret oppefra. Aktuelt hedder strategien The Nordic Nine. Fokus er her rettet imod resultaterne af strategien, ikke midlerne,” siger Kristian Kreiner. Strategien omhandler, at der skal være et nordisk element i al undervisning. Han fortsætter: ”Udfordringen er naturligvis, at det er svært eller umuligt at definere resultaterne på forhånd, når virkeligheden er kompleks og usikker. Alle er bange for at blive holdt ansvarlige for eventuelt manglende resultater i fremtiden, og derfor risikerer strategien at blive en begrænsning på medarbejdernes virke i stedet for en motivation og drivkraft for udviklingen.”
Proceduremæssig rationalitet
De fleste er enige om, at den organisatoriske forandring af CBS har været meget succesfuld. Alligevel betragter de færreste denne succes som et lærestykke til efterfølgelse. Grunden er, hævder Kristian Kreiner, at forandringerne ikke skete på den rigtige måde. ”Rigtig” forandringsledelse kræver nemlig, at man på forhånd definerer målet, designer strategier og handleplaner, og så eksekverer planerne effektivt. Men når man laver organisatoriske forandringsprojekter på den måde, er der ingen erfaringer, der viser, at det skulle føre til de ønskede resultater.
Kristian Kreiner opfordrer derfor til, at hvis man som organisation vil forandre sin måde at tænke forretningen på, skal man ikke starte med at designe sin forretningsplan. ”En forretningsplan skaber overblik over ressourcerne, målene og forventningerne, som man kender dem fra starten. Den gør det muligt at disponere og prioritere ressourcerne rationelt. Forandringerne kan så at sige doceres realistisk,” forklarer han: ”Men forandringen af CBS skete ikke på basis af de ressourcer og den viden, man havde på forhånd, men på basis af de ressourcer og den viden, der blev skabt undervejs. Forretningsplaner ville have reduceret præstationsniveauet væsentligt – men ville naturligvis også have reduceret risikoen for at blive holdt ansvarlig for en eventuel fiasko.”
Det er også derfor, at han kalder CBS’ nuværende Nordic Nine-strategi for ufarlig for ledelsen: ”Hvis den ikke fører til noget godt, er det implementeringen, der får skylden, ikke strategien. Vi ved jo alle, at der er modstand imod forandring, selvom CBS’ historie tyder på det modsatte”, siger Kristian Kreiner.
CBS’ transformation kunne sikkert være sat bedre i system, men det er trods alt bedre, end at ledelsen sætter tingene så meget i system, at det bliver kontrollerende, siger Kristian Kreiner: ”Hvis man insisterer på at tage beslutninger ud fra en procedure, som man synes er den rigtige, betyder det ikke, at konsekvenserne i fremtiden også bliver rigtige, altså ønskelige. Det er en myte, at man kan forudbestemme fremtidige resultater ved at forfine sine procedurer.”
Medarbejderne er forandringen
Metoden, hvorpå man træffer de rigtige beslutninger, sikrer derfor blot en proceduremæssig rationalitet. Her definerer man målene, indsamler viden, finder ud af konsekvenserne, og så vælger man det bedste alternativ. Men sådanne beslutninger forbereder ikke virksomheden på den komplekse og turbulente virkelighed, hvori de skal implementere beslutningerne, fordi de binder for mange ting fast på et for ukendt grundlag, forklarer Kreiner: ”Mange virksomheder ændrer straks strategi, når virkeligheden forandrer sig, fordi de ikke længere kan nå deres mål. Men strategien burde jo sætte virksomheden i stand til at møde det ukendte, hvis altså strategien blev rettet mod noget brugbart. CBS’ strategi om at udforske nye muligheder skabte svar på udfordringerne i form af nye uddannelser og faglige profiler.”
For forandringer sker ofte som et resultat eller en sidegevinst af noget andet, man gør – ikke som noget, man har designet og rationelt forsøgt at realisere. Og det er netop pointen med forandringsledelse – man skal sætte sig ud over det, alle betragter som realistisk. For i en kompleks og uklar virkelighed kan man ikke vide, hvad der er realistisk – ingen af os ved jo, hvad fremtiden byder.
”Budgetter og planer skal dermed ikke være realistiske i forhold til nutiden, for de skal forankres i fremtiden – de skal være værktøjer for at finde og skabe ressourcer, både økonomiske og organisatoriske. Så ved vi ikke fra starten, hvilken forandring der bliver mulig, men vi vil nogle gange opleve, at det, ingen anså som realistisk, blev til virkelighed.”
CBS formåede at balancere mellem udnyttelse og udforskning og har derfor fået den status, som universitetet er i dag, siger Kristian Kreiner. ”Hvis Finn Junge-Jensen fra starten havde defineret, at han ville gøre CBS til et universitet med en stor international anerkendelse, havde folk grinet ham ud af banen. I stedet tog han forandringerne en ad gangen og involverede og engagerede folk – og så blev CBS til netop det, vi værdsætter i dag. På den måde fik han CBS hen et sted, som var langt bedre end noget, han havde kunne ønske sig. Og det var fordi, der var plads til, at underviserne og forskere kunne eksperimentere med nye uddannelser og forskningsdiscipliner. Det er ikke al forandring, som medarbejderne er modstandere af – især ikke, når medarbejderne er forandringen.
Læs også
F5 er en ung og ambitiøs virksomhed, som stræber efter at være Danmarks foretrukne leverandør indenfor lederudvikling. Vi har gennem de seneste 6 år samlet ca. 2000 ledere fra Danmarks største organisationer til sparring via netværksgrupper, foredrag, konferencer og...
Er man som leder medlem af et internt organisationsnetværk, kan det til tider være svært at tale rent ud af posen. Det mener Henriete Siff Thomsen, der er centerleder i Frederikssund Kommune. Hun føler, at der er et andet fortrolighedsrum i hendes netværk hos F5...
Lederudvikling kommer i mange afskygninger, men der er stor forskel på udbyttet, mener Stefan Schlie, der er Head of WTG Engineering i Vattenfall. Han går både til workshops og konferencer, men peger på, at et netværk med kontinuitet og intimitet har mest at byde...
Som medlem hos F5 er du altid på forkant med de nyeste trends og tendenser indenfor ledelse og lederudvikling. Vi samler nysgerrige og ambitiøse ledere, der har fokus på personlig udvikling gennem sparring og faglige diskussioner.
Vil du være med i et professionelt ledernetværk eller blot have adgang til alle vores konferencer og foredrag, så bliv klogere på dine muligheder her.
Indtast dine oplysninger og få adgang til PDF'en.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi sender dig en rabatkode, der giver dig én gratis workbook.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi sender dig en rabatkode, der giver dig én gratis workbook.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Fill out the form and we will contact you.
Fill out the form and get access to the PDF about the network.
Indtast dine oplysninger og få adgang til PDF'en om netværksgruppen.
Indtast dine oplysninger og få adgang til PDF'en om netværksgruppen.
Indtast dine oplysninger og få adgang til PDF'en om netværksgruppen.