Selverkendelse er en mangelvare blandt flere ledere. De overvurderer ifølge flere undersøgelser konsekvent egne evner og vil ikke erkende egne begrænsninger.
Lad os antage, at alle har haft mindst én. Det virker sandsynligt, hvis vi altså fraregner børn, dovne teenagere og dem, der af gode grunde aldrig har haft et arbejde. Os andre derimod – vi har alle kendt ham eller hende: Chefen fra helvede.
Min egen hed – lad os kalde ham – Bent, og han udmærkede sig blandt andet ved at kalde mig ind på sit kontor og i fuld alvor spørge mig, hvilket dyr jeg var. I dag ville jeg ønske, at jeg havde svaret hamster og havde uddybet det med, at jeg som den lille gnaver løb rundt og rundt fanget i et hjul. I den virkelige verden var jeg mest af alt paf over at blive stillet et spørgsmål, som tilsyneladende var trukket i automaten for ledelses-bullshit. Det gjorde heller ikke situationen bedre, at jeg opfattede manden som manipulerende – for eksempel når han præsenterede de trælse opgaver som ”fede”, eller når han opdigtede historier for at få mig til at tage en weekendvagt.
Det sørgelige er, at hvis han blot havde været ærlig, havde jeg påtaget mig opgaverne uden at kny, men netop den manipulerende strategi gjorde, at jeg prøvede at sno mig udenom – hvilket ikke ligefrem gjorde noget godt for stemningen. Her mange år senere kan jeg stadig tænke tilbage på den gode Bent og efterrationalisere mig frem til, at der nok var en grund til, at jeg i den periode pludselig fik svært ved at komme op om morgenen, og at kvaliteten af mit arbejde samtidig faldt. Jeg trivedes simpelthen ikke i det miljø, som var blevet skabt under Bents regime.
Bent er i dag steget yderligere i ledergraderne, og han kan således kun terrorisere en gruppe af mellemledere. For det gør han. Faktisk render han netop nu rundt og tror, at han er verdens bedste chef.
Medarbejder tissede i bukserne
Bent findes i adskillige afskygninger på denne klodes arbejdspladser. Professor Kathie Pelletier fra California State University stod eksempelvis bag en videnskabelig artikel, hvor hun opgjorde, hvor mange gange en gruppe testpersoner havde oplevet det, som undersøgelsen kaldte giftig ledelse.
I artiklen fortæller en lang række mænd og kvinder, hvordan de blandt andet er blevet gjort nar af, overfuset eller ekskluderet:
”Min leder sagde til mig, ’du giver mig lyst til at kaste op. Hvordan kunne du overhovedet tro, at din idé ville virke?’”.
En anden fortæller, at hans chef rundsendte ”en ’øv’-liste, hvor han holdt regnskab med medarbejdernes fejl”.
En tredje medarbejder følte sig ekskluderet, fordi lederen ”hilste på alle om morgenen undtagen mig”.
En fjerde ”blev råbt af, indtil hun tissede i bukserne af skræk”.
Og en femte fortalte, at en kvindelig leder ”kastede en klipsemaskine efter mit hoved”.
Listen fortsætter, og professor Kathie Pelletier kan på den baggrund konkludere, at den mest almindelige giftige adfærd fra ledernes side er angreb på medarbejdernes selvværd. Næsten halvdelen havde oplevet chefer pille en af deres kollegaer ned, og 36 % havde oplevet det på egen krop.
De værste chefer har psykopatiske træk
Filmhelten Egon Olsen var altid sikker på, at årsagen, til at hans geniale planer mislykkedes, var hans underordnede, der blev kaldt alt fra hundehoveder og hængerøve til lusede amatører og latterlige skidesprællere. Men hvor vi forbinder Egon Olsen med dansk hygge og velour-hatte, har ledere, som overfuser deres medarbejdere på lignende måder, mere til fælles med seriemordere.
Ifølge den norske professor Øyvind Lund Martinsen fra Institutt for ledelse og organisasjon på Handelshøyskolen i Oslo kan man for de værste chefer tale om en mørk treenighed bestående af narcissistiske, psykopatiske og machiavellistiske træk – tre træk, som har det til fælles, at man ikke tager hensyn til andre.
Min egen Bent havde med sine manipulerende metoder machiavellistiske træk, men derfra og til at sammenligne ham med en seriemorder kan jeg trods min modvilje godt se, at der er et stykke vej. Men som den norske professor også understreger, er der tale om dimensioner.
”Alle kan have nogle glimt af trækkene”, siger Øyvind Lund Martinsen til Videnskab.dk
Det samme var de to amerikanske ledelses-guruer Jack Zenger og Joseph Folkman inde på, efter de i 2009 havde afsluttet en omfattende undersøgelse af dårlige lederes typiske træk. Under deres arbejde analyserede de mere end 11.000 lederevalueringer og kunne på den baggrund udpege de ti mest almindelige mangler hos de værste ledere.
De typiske træk var eksempelvis dårlig dømmekraft, at de ikke lærte af egne fejl og manglende sociale kompetencer. Alle de dårlige ledere havde ifølge Jack Zenger og Joseph Folkman mindst ét af de ti træk, og de fleste havde adskillige. Alligevel var lederne ofte uvidende om egne begrænsninger.
”Faktisk så de ledere, der var blevet bedømt hårdest, sig selv i et påfaldende mere positivt lys”, som Jack Zenger og Joseph Folkman udtrykker det i Harvard Business Review.
Mangler lederne selverkendelse?
Samme konklusion kan man også udlede af tal fra 2017 fra den faglige organisation Krifa. I forbindelse med arbejdet til rapporten God Arbejdslyst havde folkene bag spurgt næsten 10.000 lønmodtagere, om de oplevede deres leder som dygtig, og her havde medarbejderne givet deres chefer 61 point ud af 100 mulige. Det interessante var imidlertid, at lederne havde fået et tilsvarende spørgsmål om dem selv, og de gav sig selv 80 point ud af 100 mulige – altså en væsentlig uoverensstemmelse mellem ledernes selvbillede og medarbejdernes bedømmelse.
Nu kan medarbejderne selvfølgelig have haft helt irrationelle grunde til at bedømme deres ledere dårligt, men hvis man tager den såkaldte Dunning-Kruger-effekt med i regnestykket, begynder en tendens pludselig at tegne sig. Dunning-Kruger-effekten er opkaldt efter de to amerikanske psykologer David Dunning og Justin Kruger, der i 1999 beskrev, hvordan inkompetente mennesker har en systematisk tendens til at overvurdere sig selv. Inkompetente mennesker – konkluderede de – forstår ikke, at de mangler færdigheder, og derfor får de et urealistisk selvbillede, som blandt andet får dem til at overvurdere egne evner. Først når inkompetente personer oplæres, vil de ifølge Dunning og Kruger forstå, hvad de mangler i forhold til den kompetente, og få et realistisk selvbillede.
Eller sagt med andre ord: Bent og andre ledere som ham aner ikke, at de er dybt inkompetente. De tror tværtimod, de er verdens bedste chefer.
Ledere er som alle andre
Det kan måske forklare, at kun én henvendte sig, da Magasinet F5 via LinkedIn efterlyste ledere, der havde erkendt, at der var dele af ledelsesgerningen, de ikke var så gode til, og som ville fortælle om det – gerne anonymt.
”Vi ledere er vel alle dårlige ledere en gang imellem, ellers er der nok noget i vejen med selverkendelsen”, skrev den kvindelige leder, der som den eneste henvendte sig. ”Selv er jeg en dårlig leder, når jeg bruger mere tid på mine mindre dygtige folk i stedet for mine stjerner; når jeg ikke som mellemleder støtter dem i at forstå, hvad i rammerne der kan ændres, og hvad der ikke kan – og mange andre eksempler”.
Jeg er formentlig ikke den eneste, der har svært ved at opdage den kvindelige chefs ”brøde” her. Blandt andet derfor søgte jeg mod den moderne journalists redningsplanke, Google. Men selv i menneskehedens skraldespand for viden, holdninger og ligegyldigheder fandtes der forbløffende få eksempler på personer, der havde erkendt, at de var dårlige ledere.
Mest bemærkelsesværdig var den konservative folketingspolitiker Naser Khader, som i 2009 i forbindelse med det kuldsejlede parti Ny Alliance udtalte følgende:
”Jeg må erkende, at jeg ikke er nogen god partileder. Jeg brænder for nogle andre ting. Jeg brænder for nogle visioner og ideer – for nogle værdier. Det, synes jeg, gør mig til en god politiker. Men jeg går ikke over i historien for godt partilederskab. Og derfor er ansvaret for, at det er gået, som det er gået, helt og holdent mit”.
Her kan man så spørge sig selv, om Dunning og Kruger ville mene, at den erkendelse er udtryk for, at Naser Khader i sin tid som partileder havde fået så meget viden om ledelse, at han kunne erkende egne begrænsninger og dermed faktisk ikke var så slem som sit rygte. Den diskussion vil jeg imidlertid trygt overlade til andre med mere indsigt i Naser Khaders lederskab.
I stedet vil jeg hellere gøre opmærksom på et citat fra Barbara Kellerman, professor på Harvard University og forfatter til adskillige bøger om lederskab:
”Det største problem er ikke nødvendigvis, at lederne har en mørk side; snarere er det et problem, at de – og alle andre – vælger at tro, at de ikke har det (…) Ledere er som os andre: troværdige og falske, feje og modige, grådige og generøse. Det er først, når vi erkender og håndterer vores mangler, at vi kan opnå storhed”.
Så Bent. Der er håb endnu.
De to amerikanske ledelseskonsulenter Jack Zenger og Joseph Folkman udpegede i en omfattende undersøgelse offentliggjort i Harvard Business Review de ti mest almindelige træk hos dårlige ledere. I undersøgelsen havde de først indsamlet leder-evalueringer af mere end 450 Fortune 500-direktører og derpå udpeget fællestrækkene hos de 31 direktører, der blev fyret i løbet af de næste tre år.
Dernæst analyserede de mere end 11.000 lederevalueringer og identificerede de 10 %, som blev betragtet som mindst effektive.
Til sidst sammenlignede Jack Zenger og Joseph Folkman de ineffektive ledere med de fyrede direktører og kunne på den baggrund udpege de ti mest almindelige mangler hos de værste ledere. Alle de dårlige ledere havde mindst en fejl, og de fleste havde adskillige.
Ifølge Zenger og Folkman gælder det for de værste ledere, at de…
… Mangler energi og entusiasme: ”De ser nye initiative som en byrde, påtager sig sjældent arbejdsopgaver frivilligt og frygter at blive overbebyrdet. En leder blev eksempelvis beskrevet som en, der havde evnene til at ’suge al energien ud af rummet’”.
… Accepterer deres egen middelmådige præstation: ”De overdriver vanskelighederne ved at nå et mål for at se godt ud, når de når det. De vil hellere love for lidt og levere mere”.
… Mangler vision og retning: ”De tror, at deres eneste job er at udføre arbejdet. De holder sig til den sikre vej og gør det fint, indtil de kommer til en skillevej”.
… Har dårlig dømmekraft: ”De tager beslutninger, som kollegaer og medarbejdere ikke mener er i organisationens interesse”.
… Samarbejder ikke: ”De handler på egen hånd og ser andre ledere som konkurrenter. Resultatet er, at de famler afsted i blinde”.
… Lever ikke op til deres ord: ”De sætter standarder for opførsel og præstationer og bryder dem selv. De mangler integritet”.
… Bekæmper nye idéer: ”De forkaster forslag fra medarbejdere og kollegaer. Gode idéer bliver ikke implementeret, og organisationen udvikler sig derfor ikke”.
… Lærer ikke af sine fejl: ”De begår ikke nødvendigvis flere fejl end deres kollegaer, men de lærer ikke af dem. De skjuler deres fejl”.
… Er dårlige til relationer: ”Enten er de hensynsløse og tyranniske, eller også er de distancerede, utilgængelige og uvillige til at rose”.
… Udvikler ikke andre: ”De fokuserer udelukkede på sig selv og forsømmer medarbejdernes udvikling”.
Læs også
F5 er en ung og ambitiøs virksomhed, som stræber efter at være Danmarks foretrukne leverandør indenfor lederudvikling. Vi har gennem de seneste 6 år samlet ca. 2000 ledere fra Danmarks største organisationer til sparring via netværksgrupper, foredrag, konferencer og...
Er man som leder medlem af et internt organisationsnetværk, kan det til tider være svært at tale rent ud af posen. Det mener Henriete Siff Thomsen, der er centerleder i Frederikssund Kommune. Hun føler, at der er et andet fortrolighedsrum i hendes netværk hos F5...
Lederudvikling kommer i mange afskygninger, men der er stor forskel på udbyttet, mener Stefan Schlie, der er Head of WTG Engineering i Vattenfall. Han går både til workshops og konferencer, men peger på, at et netværk med kontinuitet og intimitet har mest at byde...
Som medlem hos F5 er du altid på forkant med de nyeste trends og tendenser indenfor ledelse og lederudvikling. Vi samler nysgerrige og ambitiøse ledere, der har fokus på personlig udvikling gennem sparring og faglige diskussioner.
Vil du være med i et professionelt ledernetværk eller blot have adgang til alle vores konferencer og foredrag, så bliv klogere på dine muligheder her.
Indtast dine oplysninger og få adgang til PDF'en.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi sender dig en rabatkode, der giver dig én gratis workbook.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi sender dig en rabatkode, der giver dig én gratis workbook.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Fill out the form and we will contact you.
Fill out the form and get access to the PDF about the network.
Indtast dine oplysninger og få adgang til PDF'en om netværksgruppen.
Indtast dine oplysninger og få adgang til PDF'en om netværksgruppen.
Indtast dine oplysninger og få adgang til PDF'en om netværksgruppen.