da
da
sv

Corona har nødvendiggjort reboarding af hjemsendte medarbejdere

11 min

Danske ledere er nødt til at have en konkret reboarding-strategi, når deres medarbejdere begynder at vende retur fra hjemsendelse, mener Iben Arvad Hansen, direktør i work-live-stay. “Den største fejl, man kan begå, er at antage, at tingene er som før”, fastslår hun.

I takt med at smittetallet falder, vaccinationstallet stiger, og foråret om et par måneder melder sin ankomst, kan vi snart skimte datoen for, hvornår den hjemsendte arbejdsstyrke atter kan vende retur til fælleskontoret.

Danske arbejdsgivere skal dog ikke forvente, at deres medarbejdere er i stand til at spole tiden tilbage til før 11. marts sidste år og arbejde videre, som om intet var hændt. Det mener Iben Arvad Hansen, der er direktør i work-live-stay. Hun understreger, at de medarbejdere, der er blevet corona-hjemsendt, sandsynligvis ikke er de samme medarbejdere, der vender retur.

“Som leder kan du ikke regne med, at dine medarbejdere bare kan sætte sig tilbage på kontorstolen og præstere fra dag et. Den hjemsendelsesperiode, som de mange danskere har været igennem, har været lang. For nogle er der nærmest tale om hele 2020, og det har skabt en helt ny virkelighed. En virkelighed som ledere bliver nødt til at tage højde for. Derfor er det nødvendigt at tænke en konkret reboarding-proces ind i dine medarbejderes retur til arbejdspladsen”, forklarer hun.

work-live-stay arbejder for at gøre det lettere for virksomheder at tiltrække, modtage og fastholdele højtkvalificerede medarbejdere. Foreningen stiller en samling af værktøjer til rådighed, der skal hjælpe virksomheder i deres onboarding-processer. Her definerer man reboarding som en udvidelse af onboarding-begrebet – blot med dét indhold, der er aktuelt for medarbejderen nu og her. Indtil nu har foreningen primært understøttet virksomheder i forhold til reboarding af medarbejdere, som er kommet tilbage fra barsel, sygdom eller orlov, men ifølge Iben Arvad Hansen er begrebet nu blevet højaktuelt i lyset af medarbejdernes snarlige retur til arbejdspladsen.

Desværre oplever hun også, at reboarding er noget, som mange arbejdsgivere enten nedprioriterer eller slet ikke har fokus på.

“Inden længe bliver det dog en nødvendighed, når vi vender tilbage fra corona-hjemsendelser, og det gør det fordi, mange ledere undervurderer betydningen af, at de ansatte har været væk fra virksomheden” siger hun.

Læs også: Ingen skærm kan erstatte det fysiske møde

Din organisation skal bringes sammen på ny

En undersøgelse fra Harvard University har tidligere påvist, at 42 procent af de medarbejdere, der returnerer fra barsel og føler sig ’disconnected’ fra virksomheden, vælger at opsige deres job. Og selvom der er forskel på en barsel og en corona-hjemsendelse, så peger Iben Arvad Hansen på, at både manglende engagement, og i sidste ende medarbejderflugt, også kan være den direkte konsekvens af mangelfuld reboarding af hjemsendte medarbejdere.

“Modsat en barselsperiode er medarbejderen stadig arbejdsmæssig aktiv under en hjemsendelse. Til gengæld er det også kun én person, der skal reboardes, når vedkommende vender retur fra barsel. Når folk vender tilbage fra hjemmekontoret, er det pludselig en hel organisation, som skal finde sig til rette på ny. Samtidig skal du være bevidst om, at bare fordi dine arbejdsrytmer ikke har ændret sig, kan både ledere og medarbejdere mangle forståelse for, hvordan en anden medarbejders arbejdsform kan have ændret sig. Den kan ligge milevidt fra den arbejdsdag, vedkommende havde før corona”, forklarer hun.

Ifølge Iben Arvad Hansen har de mange måneder med hjemmekontorer og virtuelle møder distanceret en stor del af danskerne fra deres arbejdsplads og fra deres sædvanlige arbejdsrytme. Samtidig påpeger hun, at mange ledere sandsynligvis mangler forståelse for, hvor meget deres medarbejderes hverdag faktisk har ændret sig.

“Som leder kan det virke naturligt at tænke: Jamen der er jo ikke noget, der har ændret sig. De kender arbejdspladsen, de kender opgaverne og de kender kollegerne, men den største fejl, man kan begå, er at antage, at tingene er som før. Der er sociale relationer, der skal genetableres, og du skal bringe dit team og din organisation sammen på ny. Folk skal vænne sig til at arbejde tæt sammen igen, da vi på hjemmekontoret har siddet alene om mange opgaver. Det har måske givet et tunnelsyn, da involveringen af kolleger ofte har været mindre”, forklarer hun.

Øget fleksibilitet og personlige samtaler er første skridt

Iben Arvad Hansen peger på, at mange medarbejdere ligeledes har opbygget en ny møde- og arbejdsstruktur under corona, som ikke lader sig ændre fra den ene dag til den anden. En struktur der bygger på en høj grad af fleksibilitet.

“I Danmark er vi generelt kendt for at have en høj grad af work-life-balance og fleksibilitet, men samtidig har vi oplevet, at disse begreber har udvidet sig under corona, og at der er opstået et yderligere behov for et fleksibelt arbejdsliv. Det er man nødt til både at forstå og indrette sig efter som leder. Det forventer de fleste medarbejdere. Du risikerer at miste deres motivation og engagement, hvis du inddrager den selvbestemmelse og den fleksibilitet, som de har vænnet sig til gennem hjemsendelsesperioden”, siger hun.

Iben Arvad Hansens anbefaling underbygges af utallige undersøgelser, der i løbet af det seneste år har påvist, at danskerne har udtrykt et klart ønske om en øget grad af arbejdsmæssig fleksibilitet – og at et flertal af deres ledere er positiv stemt overfor denne udvikling. Ifølge Iben Arvad Hansen vil forståelsen for fleksibilitet være et vigtigt element i en konstruktiv reboarding-strategi.

“Hvis dine medarbejdere ikke føler, at det er rart at komme tilbage på arbejdspladsen, eller hvis de ikke fornemmer, at der bliver lyttet til deres behov, vil det afspejle sig i både deres arbejdsindsats og deres lyst til at være en del af organisationen. Derfor kræver det, at man sammen med sine medarbejdere får talt om, hvilke behov den enkelte har”, forklarer hun.

Generelt anbefaler Iben Arvad Hansen, at ledere arbejder på et implementere en reboarding-strategi, der i høj grad tager udgangspunkt i medarbejdernes overvejelser og behov.

“Helt overordnet er det afgørende, at en organisations reboarding tager udgangspunkt i individuelle dialoger med medarbejderen. Der skal afholdes samtaler med hver enkelt medarbejder i hver enkelt afdeling for at finde ud af, hvordan de har haft det med at arbejde hjemme, hvad deres forventninger er til at komme tilbage, og hvad de har brug for, for at hverdagen kan fungerer bedst muligt. Det vil som leder give dig en fornemmelse og forståelse for, hvordan hver enkelt medarbejder vil kunne præstere bedst muligt”, siger Iben Arvad Hansen.

Læs også: Ledere kan ikke længere sidde medarbejdernes fleksibilitets-behov overhørig

Reboard dig væk fra forældede processer

Hos work-live-stay ser man også en velimplementeret reboarding-indsats som en oplagt mulighed til at gøre status over måden, man som virksomhed arbejder på og få luget ud i de processer, der ikke fungerer. En anledning til at lave justeringer og skabe produktive forandringer, som kommer alle til gode.

“Reboarding er ikke kun en anledning til at sikre trygge og motiverede medarbejdere – det er også en mulighed for at kunne tage læringer med sig. Læringer der viser, hvad vi som organisation har været igennem. Hvordan arbejdede vi før? Hvordan arbejdede vi under corona? Hvordan skal vi arbejde nu, og hvordan vil vi gerne arbejde i fremtiden? Det kan ovenikøbet være, at vi har fundet arbejdsprocesser, der er mere effektive end tidligere, og de skal selvfølgelig indgå i et reboarding-forløb. Vi skal ikke tilbage i noget, der ikke har fungeret”, siger Iben Arvad Hansen og understreger, at disse spørgsmål er vigtige for at kunne fastholde innovation, effektivitet og produktivitet.

Hun anerkender, at der bag en succesfuld reboarding-proces ligger meget arbejde og store ledelsesmæssige overvejelser og refleksioner og venter. Til gengæld er udbyttet også afgørende for, at virksomheden kommer godt i gang igen efter en udfordrende periode for alle.

“Reboarding giver glade medarbejdere, der føler sig set og hørt. Det resulterer i god energi, men også en sund signalværdi. Et eller andet sted bør denne opgave dog ikke adskille sig voldsomt fra den daglige ledelsesopgave, der ligger i, at få medarbejderne til at trives og arbejde effektivt. Det er det samme arbejde, der omfatter en reboarding-strategi. At skabe de bedste rammebetingelser for de ansatte, så de kan præstere bedst muligt”, afslutter hun.

Læs også: Krisen har tydeliggjort purpose-ledelsens styrker

3 refleksioner du bør tage med dig fra denne artikel:

  • Har jeg undervurderet vigtigheden af medarbejder-reboarding?
  • Hvordan implementerer jeg en reboarding-strategi, der tager hensyn til mine medarbejdernes overvejelser og behov?
  • Kan jeg få øje på, hvordan reboarding kan være med til at styrke organisationen fremadrettet?