da
da
sv

Dårlig ledelse af ledere skaber medarbejderflugt

9 min

Når man går fra personaleledelse til ledelse af mellemledere, bliver man stillet overfor en række udfordringer, der i værste fald kan koste medarbejdere. Det forklarer ledelsesekspert Susanne Teglkamp, der mener, at den forfremmede mellemleder først og fremmest skal lære at give slip.

”Man risikerer at miste de gode mellemledere ved at forfremme de forkerte”.

Sådan lyder advarslen fra Susanne Teglkamp, der er konsulent og direktør i Teglkamp & Co, og som blandt andet vejleder organisationer om ledelse af ledere. Ifølge hende er det en stor udfordring for mange mellemledere at rykke et trin op i hierarkiet og gå fra at udøve personaleledelse til pludselig at have en række ledere – og måske tidligere kolleger – under sig.

”Jeg har gennem tiden mødt mange ledere, der var rigtig gode som mellemledere med direkte personaleledelse, men som var noget nær en katastrofe, når de avancerede og fik ledere under sig og dermed skulle udøve sin ledelse gennem mellemledere”, siger hun.

Susanne Teglkamp forklarer, at mange forfremmede mellemledere har svært ved at slippe deres gamle rolle og det ansvar, de tidligere sad med, hvilket spænder ben for de ledere, de har fået under sig.

”Det er en udfordring for mange mellemledere at rykke et trin op i hierarkiet. En af de største faldgruber er, at mange ledere fortsætter med at træffe beslutninger på det niveau, de er avanceret fra. De glemmer, at der nu sidder nogle mellemledere med ansvaret for lederens tidligere arbejdsopgaver, og derfor er den største fejl, man kan begå i en ny lederrolle, ikke at give slip. Hvis ikke man giver slip på sine tidligere arbejdsopgaver og sit tidligere ansvar, gør man råde- og ledelsesrummet meget mindre for sine mellemledere”, siger hun og tilføjer:

”Deres succes er også din succes, så du skal måles på, at dine mellemledere rent faktisk kan løse deres opgaver”.

Flugten fra den svage leder

Ifølge en undersøgelse, som analyseinstituttet Epinion har lavet for AS3 tidligere i år, er dårlig ledelse den primære grund til, at danskerne vælger at forlade deres job. I analysen svarer næsten hver tredje adspurgte (31 procent), at de har skiftet job på baggrund af dårlig ledelse, og ifølge Susanne Teglkamp vil medarbejderflugt også være en af konsekvenserne af en dårligt styret mellemledergruppe.

”Der er flere risici forbundet med en forfremmet leder, der ikke kan tilpasse sig sin nye rolle. Først og fremmest kan det betyde et farvel til kompetente medarbejdere, for har du nogle dygtige mellemledere, vil de hurtigt blive trætte af en inkompetent leder, der blander sig i alting og grundlæggende ikke forstår sin rolle. Det betyder i første omgang, at mellemlederne bliver dårligere til at løse deres opgaver, men også at de i værste fald finder et andet sted at arbejde”, fortæller hun.

En anden risiko, ved at en forfremmet leder forbliver for operativ, er ifølge Susanne Teglkamp, at beslutningerne bliver for kortsigtede og uhensigtsmæssige, når de træffes af lederen og ikke af mellemlederen, der må formodes at sidde med den største faglighed.

Hun forklarer videre, at der også foreligger en risiko for, at en leder, der har taget springet fra mellemledelse, ikke kan håndtere det nye ledelsesansvar, hvis vedkommende ikke evner at lægge tidligere arbejdsvenskaber på hylden.

”Det kan være særligt vanskeligt at tilpasse sig en ny lederrolle, hvis man er blevet forfremmet indenfor den samme virksomhed. Både fordi det er nemt at forblive i de samme vaner, men også fordi man pludselig er blevet chef for sine gamle mellemlederkolleger. Det betyder ikke, at man ikke stadig kan have det sjovt sammen, men man bør ikke forvente at kunne bevare den samme kollegiale relation”, siger hun og tilføjer:

”Medarbejderne er typisk ret hurtige til at omstille sig og forstå, at deres tidligere kollega har fået en ny rolle. De vil ikke længere opfatte dig som en del af det fortrolige rum, men som deres chef. Derfor er det også afgørende, at vedkommende, der er blevet forfremmet, er meget bevidst om, at det er en ny stilling, man har påtaget sig. Ellers skaber man et problematisk arbejdsmiljø”, forklarer hun.

6 råd til at lede ledere

Hvis man som avanceret mellemleder ønsker at lykkes med sin ledelse af andre ledere, er der ifølge Susanne Teglkamp seks udfordringer, som man især bør være opmærksom på. Her uddyber hun, hvordan de løses:

1. Du skal kunne give slip på noget af beslutningskompetencen
Det er ikke længere dig, men dine mellemledere, der skal træffe de beslutninger, du tidligere selv har truffet. Derfor er det vigtigt, at du ikke omgør dine mellemlederes beslutninger. For det første virker det demotiverende, og for det andet giver det medarbejderne anledning til at spørge dig, hver gang de ikke er tilfredse med mellemlederens beslutning. Hvis en medarbejder kommer til dig efter en beslutning, som rettelig bør ligge hos mellemlederen, skal du undlade at træffe den og i stedet henvise medarbejderne til mellemlederen.

2. Du skal være til rådighed for dine mellemledere
At du skal overlade relevant beslutningskompetence til dine mellemledere, er ikke det samme, som at du ikke vil blive involveret i beslutningerne. Dine mellemledere kan sagtens have brug for at vende nogle ting med dig, inden de træffer en beslutning. Derfor nytter det ikke noget, hvis du ikke er tilgængelig for dine mellemledere. Du skal tage dig tid til at lytte og sparre med dem.

3. Du skal have tillid til dine mellemledere
Du skal vænne dig til, at dine mellemledere oftest ved bedst, alene fordi de er tættere på problemstillingerne og oftest også er dem, der har en større og mere faglig opdateret viden på området. Det betyder ikke, at du ikke kan udfordre dine medarbejdere, men du skal gøre det ved at sætte rammer for opgaveløsningen og gennem spørgsmål til dem.

4. Du skal løfte dig
Din tankegang og dit perspektiv skal afspejle dit stillingsniveau. Det betyder, at jo højere du kommer op i hierarkiet, desto mere forventes det, at du slipper detaljerne og i stedet har overblikket. Du skal kunne tegne en vision og udstikke en retning for fremtiden. Selve strategien og handlingsplanerne skal du lade mellemlederne om at udføre – eventuelt med direktiver og sparring fra dig.

5. Du skal sikre samarbejdet mellem mellemlederne
Det er din opgave at sikre, at betingelserne er til stede for et godt og kollegialt samarbejde mellemlederne imellem. Hvis ikke du tager den opgave på dig, kan du risikere, at dine mellemledere kører hvert deres løb og måske nogle gange decideret modarbejder hinanden til stor gene for medarbejderne – og med dårlige resultater for virksomheden. Du skal formidle, at alle dine mellemledere har en fælles opgave, hvor de hver især bidrager fra deres respektive afdelinger.

6. Du skal dygtiggøre dine mellemledere
Nogle ledere tror fejlagtigt, at de er dygtigst på alle felter i forhold til mellemlederne, men hvis du som leder skal bruge energi på at være fagligt dygtigere end dine mellemledere, så bruger du din energi forkert, ligesom du demotiverer dine mellemledere. Din opgave er at sikre, at du kan tiltrække de bedste og dygtigste mellemledere – og at de vedbliver med at være de bedste og dygtigste.

Ifølge Susanne Teglkamp ligger ansvaret for at lykkes med ovenstående udfordringer først og fremmest hos den forfremmede leder. Dog har vedkommendes egen ledelse også et ansvar.

”I mange virksomheder er ledelsen ikke helt klar i sin kommunikation og i sine forventninger til en forfremmet leder. Derfor er der flere steder brug for, at den øverste ledelse siger: ’nu træder du et skridt op, men det betyder samtidig, at vi har nogle klare forventninger til din nye rolle, og det har vi tænkt os at støtte dig i’. Det vil være en rigtig god idé, at give en forfremmet leder vejledning og gode råd i forhold til at tilpasse sig sin nye rolle”, afslutter hun.