da
da
sv

Den uddøende mellemleder skal genopfinde sin rolle

11 min

Fremtiden varsler en markant redefinering af mellemlederrollen. Det viser flere perspektiver i en ny rapport fra Videncenter for God Arbejdslyst, og ifølge seniorkonsulent i videncentret, Rebekka Bøgelund vil den omstillingsparate mellemleder ikke kun blive belønnet med færre krav, men også med mere tid til at tilegne sig nye kompetencer.

Mellemlederrollen har ændret sig drastisk over en årrække. Fra at parere ordrer oppefra og sende dem videre til medarbejderne, står mellemlederen i dag som organisationens afgørende og uundværlige midtpunkt, der skal agere bindeled og knytte alting sammen.

Denne lettere heroiske beskrivelse clasher dog ofte med virkeligheden, der dagligt placerer mellemlederen i et dilemmafyldt krydspres mellem topledelse og medarbejdere samtidig med, at mængden af kompetencekrav i årevis har været stødt stigende.

Nu varsler en ny rapport dog nye tider – og ikke mindst nye forventninger til mellemlederrollen. Forventninger der ikke kun kan være med til at trække i håndbremsen for antallet af de kompetencekrav, der forventes af den moderne mellemleder, men som også vil fjerne  arbejdsopgaver på dilemmaernes organisatoriske holdeplads, der udgøres af mellemlederens skrivebord.

Læs også: Mellemlederens 10 største dilemmaer

Det kræver dog, at mellemlederen er indstillet på et gennemgribende opgør med rollen som vi kender den – og muligvis også med sin selvforståelse.

“Ifølge flere af de perspektiver vi har med i rapporten, så ser vi en tendens til, at mellemlederen fremadrettet får en ny rolle. Lederrollen er på vej i en ny retning, og vi ser tydelige tendenser til, at mellemlederen fremover flere steder bliver en form for facilitator eller sparringspartner for medarbejderne frem for en leder, der automatisk har chefkasketten på. Det stiller store krav til mellemlederen, for det kræver uvante kompetencer, men samtidig er der også meget at vinde ved at ændre på rollen”, forklarer Rebekka Bøgelund.

Den utilstrækkelige leder

Rebekka Bøgelund arbejder som seniorkonsulent ved Videncenter for God Arbejdslyst, der i samarbejde med Gallup netop har udgivet rapporten Medbestemmelse – frihed eller forbandelse?, hvori man har spurgt mere end 2.500 repræsentativt udvalgte danskere om deres oplevelse af medbestemmelse i arbejdslivet. Siden 2015 har Videnscenter for God Arbejdslyst i gentagne rapporter undersøgt, hvad der giver danskerne god arbejdslyst, og ifølge den nyeste undersøgelse, der blev offentliggjort den 1. maj, har danske medarbejdere i høj grad et ønske om en mindre revolution af mellemlederrollen.

“Overordnet viser undersøgelsen, at der er udfordringer i forhold til danskernes tilfredshed med deres nærmeste leder”, siger Rebekka Bøgelund og fremlægger en række overordnede tal fra rapporten:

  • 20 procent af medarbejdere oplever ikke, at deres leder sætter en klar retning
  • 21 procent af medarbejdere savner nærvær
  • 15 procent af medarbejdere savner forventningsafstemning
  • 15 procent af medarbejdere oplever ikke, at deres leder lytter til dem
  • 18 procent af medarbejdere oplever ikke indflydelse på deres arbejdsliv, og 40 procent oplever det kun i nogen grad.

“Dette går i sidste ende ud over arbejdslysten, da medarbejdere i dag i høj grad ønsker medbestemmelse, selvstændighed, ansvar og tillid fra deres leder – noget som er udfordret blandt mange danskere”, forklarer hun.

Resultaterne fik Rebekka Bøgelund og andre kræfter bag rapporten til at undersøge, hvordan danske organisationer tegner til at tage sig ud i fremtiden på baggrund af de besvarelser og den fakta, der gemmer sig i undersøgelsen, hvor mere end 12 eksperter – deriblandt forskere såvel som ledelsespraktikere – bidrager med hver deres specialistviden.

Læs også: Den moderne leder skal være tjener for sine medarbejdere

“Den overordnede konklusion er, at danske medarbejdere i stigende grad efterspørger, at ledere udliciterer beslutningskraften og lægger den ud til dem, der har den faglige indsigt – i dette tilfælde medarbejderne. Dette ønske matcher virkeligheden, da verden bliver mere og mere kompleks. Det samme gør vores organisationer, og det betyder, at der skal træffes flere komplekse beslutninger, og det er udfordrende for en mellemleder, da de ikke altid har den fornødne viden. Derfor lægger flere og flere organisationer beslutningskraften ud til medarbejderne, som har den faglige indsigt””, forklarer hun.

Mellemlederen har mødt muren

Rebekka Bøgelund understreger, at vi allerede i en årrække har set et øget fokus på selvledelse og selvledende teams, der går ind og piller ved mellemlederrollen, men at den netop udgivne undersøgelse som noget nyt italesætter de ændringer og konsekvenser, som udviklingen ser ud til at få for den klassiske mellemleder.

“Gennem de virksomheder og organisationer, vi har været i dialog med som en del af vores undersøgelse, bliver der nu givet konkret udtryk for, at mellemlederen faktisk ser ud til at få en anden rolle i fremtiden, og det er nyt. Fremover er det i langt højere grad medarbejderne og vidensarbejderne, der skal stå for beslutningerne baseret på deres faglige viden, mens mellemlederen får en mere rammesættende rolle i forhold til at sikre retning, forhold og rammer, som medarbejderne kan agere indenfor”, siger hun.

Et eksempel i rapporten er JAC (Job- Aktivitets- og Kompetencecenter), der er en offentlig organisation i Gentofte Kommune, hvor medarbejderne bestemmer 90 procent og lederne 10 procent. Medarbejderne har den samme viden som lederne på centret, men det er medarbejderne, der suverænt træffer beslutninger i forhold til alle rammer og vilkår vedrørende centerets drift og udvikling såvel som i forhold til budgetter og opgaver – en model der for andet år i træk har sikret JAC titlen som Europas Bedste Offentlige Arbejdsplads.

På JAC er lederne heller ikke ledere i traditionel hierarkisk forstand, da de i højere grad optræder som sparringspartnere eller facilitatorer, og det er denne form for nytænking af lederrollen, der ifølge Rebekka Bøgelund er behov for, hvis man ikke skal knække halsen på de mange krav, der følger med jobbet.

Læs også: Mellemlederen: Fra magtesløs til uundværlig

“Det bliver i stigende grad en umulig opgave for mellemlederen at have den fornødne faglige viden og indsigt i alt det, som teamet sidder med. Mellemlederen ender i bedste fald med at blive overflødiggjort og i værste fald med at blive en flaskehals i stedet for en faciliterende hjælp for medarbejderne – eller endnu værre risikerer man som leder at gå ned med stress”, siger hun.

Rebekka Bøgelund henviser til en anden undersøgelse fra Videncenter for God Arbejdslyst, der i 2019 kunne påvise, at hele 22 procent af mellemledere har følt sig stresset enten ugentligt eller dagligt de seneste seks måneder, og at 43 procent af disse svarer, at det skyldes uhensigtsmæssige rammer og vilkår for arbejdet.

“Jeg kan sagtens forstå, at mellemledere ikke længere kan følge med. Der opstår hele tiden nye faglige krav til mellemlederen, samtidig med du bliver trykket fra toppen og trykket fra bunden. Tilmed bliver mellemlederen også klemt i driftsopgaver, og så har flere svært ved dét, der netop er nøglen til den kommende udvikling: at uddelegere ansvar og arbejdsopgaver”, mener hun.

Knæk kompetencekravskurven

At give køb på de ellers fasttømrede magtstrukturer og lette foden fra beslutnings-speederen kan ifølge Rebekka Bøgelund være en udfordring for de fleste ledere såvel som deres selvopfattelse af lederrollen.

“Det er formentlig skæmmende for mange ledere at vide, at deres historiske magt-domæne er truet, og så opstår spørgsmålet: Hvad skal der nu blive af mig som leder? Det er måske også derfor, at mange ledere vælger at fastholde forældede strukturer – fordi det er det eneste, de kender til. Men hvis man samtidig føler, at man er ved at drukne i driftsopgaver og modsatrettede krav, så bør man i den grad omfavne den nye mellemlederrolle,” siger Rebekka Bøgelund.

Hun forklarer videre, at den opadgående kurve med kompetencekrav til ledere, automatisk vil knække, når man som mellemleder begynder at uddelegere ansvar og beslutningsprocesser.

Læs også: Dårlig ledelse af ledere skaber medarbejderflugt

“I forhold til fremtidens organisationer lægges der op til, at der bliver skruet ned for de nuværende kompetencekrav til ledere. Deres opgaver og kompetencer vil i højere grad blive lagt ud til selvledende teams og små enheder, og i stedet skal lederen være sparringspartner og udfordre medarbejderne på forskellige perspektiver. Det resulterer i, at der bliver en hel masse arbejdsopgaver, som lederen ikke længere skal løse, og det frigør tid til, at mellemlederen både kan passe de tilbageværende opgaver samt opdyrke de nye kompetencer, der bliver brug for”, forklarer hun.

Af nye kompetencer peger Rebekka Bøgelund på, at det både bliver vigtigt at kunne skabe en samhørighed og et nærvær – især på distancen set i lyset af det seneste års digitale erfaringer. Samtidig skal man kunne højne oplevelsen af mening og arbejdslyst hos teamet og ikke mindst søsætte en høj grad af medarbejderinddragelse.

I sidste ende afhænger rigtig meget dog af spørgsmålet om tillid. Både til medarbejderne, men også den anden vej rundt.

“Man skal have tillid til, at medarbejderne er de bedst egnede til at tage hånd om deres egne opgaver, da det er dem, der har den fornødne faglige indsigt og er nede i materien. De skal træffe de fleste relevante beslutninger selv, mens lederen skal arbejde på at skabe rammer, der omvendt fordrer en masse medarbejder-tillid til, at mellemlederen er der for dem,” afslutter Rebekka Bøgelund.