En specialenhed i DSB afprøver lige nu, hvordan organisationen kan blive lige så dynamisk som en lille startup ved hjælp af agile metoder
Kan man være agil som en startup, når man er en kæmpemæssig, semioffentlig kolos? Måske ikke helt. Men man kan da prøve.
Det er DSB’s nye satsning et udtryk for. Selskabet har nemlig oprettet en digital enhed, som skal arbejde sideløbende med den traditionelle IT-driftsafdeling. Indtil videre er de kun to personer i digitaliseringsenheden, men ambitionen er, at teamet udvides, efterhånden som projekterne har behov for det.
“Målet i vores enhed er at bygge noget hurtigt og få det testet hos brugerne. Det handler om at fejle tidligt hellere end sent. For jo senere vi fejler, desto dyrere er det,” fortæller Thomas Clausen, som blev hyret ind for et halvt år siden til at tegne enheden sammen med kollegaen Nicklas Kroos.
Minimum viable product
Store virksomheder som DSB har ofte har en lineær udviklingsproces for IT. Derfor kan det være svært at eksperimentere inden for de overordnede rammer. Med den lille digitaliseringsenhed kan man i stedet eksperimentere inden for en minimum viable product-tankegang (MVP). MVP handler om at sende sit produkt på markedet, så snart de vigtigste funktioner er klar. På den måde kan det hurtigt afklares, om et produkt har værdi for kunden.
“Det handler om at undgå det såkaldte scope creep, hvor projekter vokser sig større og større, og man bliver nødt til at skyde deadline. Man skal kunne sige nej til den slags.”
Derfor har DSB lavet et katalog over små, konkrete tiltag, man godt kunne tænke sig at få digitaliseret i fremtiden. På listen står blandt en slags hittegods-central, som passagererne selv kan redigere i, ligesom man også vil gøre det muligt at indrapportere fejl og mangler på stationer ved hjælp af billeder.
“En anden af idéerne er at lave et idéforum, hvor vi kan få feedback fra kunder. Så må vi etablere noget, så hurtigt som muligt, så vi kan få det testet. Det handler om eksemplets magt. Når vi kan vise noget konkret til brugerne og resten af organisationen, så er det meget lettere at vise, hvor det nye giver værdi,” siger Thomas Clausen.
Mandat fra direktionen
Thomas Clausen refererer direkte til DSB’s øverste IT-leder; CIO Martin Börjesson. Dermed er opbakningen fra de øverste lag i virksomheden sikret. Og det er en forudsætning, hvis enheden skal lykkes, mener han.
“Hvis ikke du har et mandat, som er forankret højt oppe hos den øverste ledelse, så fungerer det ikke. For os er farten altafgørende, og hvis du skal bruge lang tid på at lave business cases og strategiske afklaringer, er du ikke længere agil.”
Digitaliseringsholdet er kun lige startet. Alligevel har man store aspirationer.
“Google er allerede kommet langt med selvkørende biler. Så lur mig, om der ikke også snart kommer selvkørende busser, og mon ikke det kommer til at have en betydning for os. Mange store virksomheder har lært om forandring på den hårde måde, og vi har ikke lyst til at blive de nye Kodak eller Blockbuster,” siger digitaliseringslederen, som blandt andet finder inspiration i måden Spotify udvikler IT på.
“Der er meget god inspiration at hente hos en agil coach som Henrik Kniberg, der har arbejdet med Spotify og Lego. Eller Eric Reis som er forfatteren bag den storsælgende The Lean Startup.”
Hvad er dit råd til andre, der gerne vil skabe IT-innovation i sådan en stor semi-offentlig organisation?
“Bare kom i gang. Giv en udfordring til en lille gruppe mennesker, som vil det. De skal have en fast sum penge og beslutningsmandat.”