da
da
sv

Du er nødt til at sætte rammerne for dine medarbejderes retur

9 min

Før den hjemsendte arbejdsstyrke atter indfinder sig på arbejdspladsen, skal man som ledelse have kridtet banen op for medarbejdernes retur. Et reboarding-forløb er nødvendigt, men hvordan tilgodeser man både individet og virksomheden?

Selvom danskerne for nylig er blevet stillet yderligere tre uger i udsigt med omfattende coronarestriktioner, så tæller mange fortsat dagene, til de atter kan returnere til arbejdspladsen fra hjemmekontoret.

Inden det sker, er det dog nødvendigt, at ledergruppen sætter sig til tegnebrættet for at optegne rammerne for en reboarding-strategi. Det forklarer Annette Otto, der er Senior Vice President og HR-chef hos Atea.

“Ledere bliver nødt til at forholde sig til, at vores hverdag har ændret sig på grund af corona. Man må ikke gå og tænke, at alt er som før marts sidste år, og derfor er det nødvendigt, at man arbejder med en reboarding-strategi, når hjemsendte medarbejdere begynder at vende tilbage til arbejdspladsen”, forklarer hun.

Læs også: Corona har nødvendiggjort reboarding af hjemsendte medarbejdere

Annette Otto står i spidsen for Ateas HR-afdeling, der i 2019 vandt HR-prisen – blandt andet på baggrund af et dedikeret fokus på mental trivsel blandt it-virksomhedens 1.600 medarbejdere. I løbet af 2020 har Annette Otto fortsat haft stort fokus på medarbejdernes trivsel i lyset af COVID-19 – en trivsel der, når vi returnerer til arbejdspladsen, skal sikres gennem reboarding.

“Medarbejderne har nogle behov, når de vender tilbage. Behov man som leder ikke må sidde overhørig. De har mere end nogensinde brug for at blive set og hørt, de har muligvis brug for en øget grad af fleksibilitet, og så har de især brug for nærvær og samvær efter en hjemsendelsesperiode udelukkende med virtuelt samarbejde”, siger hun.

Lederen skal kridte banen op, før der kan spilles

Annette Otto slår fast, at man som ledelse ikke alene skal indrette sin reboarding-strategi efter medarbejderne. I stedet bør man opstille en række rammer, der fra ledelsens side indbyder til dialog og forventningsafstemning. Det er ifølge hende en nødvendighed, når en ny hverdag skal fungere for både individet, for kollegerne og for virksomheden.

“Vi skal uden tvivl forsøge at tage hensyn til de medarbejdere, der kommer tilbage fra hjemmekontoret med nye vaner, erfaringer og arbejdsstrukturer, men sandheden er, at der også er mere end medarbejdernes trivsel i det her. Der er også en virksomhed, en ledelse og en masse kolleger, der skal tages hensyn til”, understreger hun.

Annette Otto anbefaler derfor – blandt andet ud af egne erfaringer fra Atea – at ledere på forhånd opstiller rammer for medarbejdernes retur. Rammer der i overordnede træk fastslår både retning og regler, men også sikre at medarbejderne kan få indflydelse på deres retur og fremtidige arbejdsprocesser.

Læs også: Klumme: “Hvad kan jeg gøre for, at du kommer godt i gang igen?”

“Reboarding-forløbet bør ske i samspil med medarbejderne, men rammerne skal være fastlagt af ledelsen på forhånd. Det skal ske med udgangspunkt i virksomhedens grundlæggende behov. Er rammerne for løst formuleret, så mister man strukturen. De overordnede rammer er til for at sætte en retning og undgå misforståelser. Banen skal være kridtet op, og så kan medarbejderne og ledelsen sammen spille på den bagefter”, forklarer Annette Otte og uddyber:

“Man bør eksempelvis sætte rammer for fremtidigt hjemmearbejde. Det kan være, at man som virksomhed har en ambition om at imødekomme medarbejdernes ønske om mere fleksibilitet, men samtidig har en ambition om, at man vil bevare og styrke organisationens fællesskab og innovationskraft, hvilket kræver, at alle ikke bare kan arbejde hjemme altid. Det kræver, at man på forhånd afgør med sig selv, hvad der står til forhandling”, siger hun.

Når først rammerne ligger fast, er der, ifølge Annette Otto, skabt et optimalt udgangspunkt for dialog mellem medarbejdere og den enkelte leder. En dialog som skal tage udgangspunkt i de tanker og erfaringer, der er blevet gjort under de ansattes hjemsendelsesperiode, og som efterfølgende tager temperaturen på de behov, som både medarbejderen, kolleger og virksomheden måtte have. Alt sammen for at skabe en forventningsafstemning, der kan danne grobund for, hvordan arbejdsdagen fremover kan se ud for den enkelte medarbejder.

Fornem stemningen og fokuser på fællesskabet

Ifølge Annette Otto kan det være en fordel, hvis ledelsen på forhånd lodder stemningen blandt medarbejderne, før rammerne for en reboarding-strategi opstilles. Coronakrisen har påvirket os forskelligt og resulteret i forskelligartede behov, ønsker og forbehold blandt medarbejderstaben. Derfor kan man med fordel forsøge at sætte sig ind i de overvejelser, der unægteligt vil følge medarbejderen tilbage på arbejdspladsen.

“Det er en god idé at indhente input fra dine medarbejdere – enten via surveys eller interviews, så man har en fornemmelse af, hvad medarbejderne har gjort sig af tanker. Selvom rammerne fastlægges af dig som leder, er det altid godt at have noget evidens at gå ud fra”, siger hun.

Hun anbefaler ligeledes, at ledere, som en del af deres reboarding-strategi, har et særligt fokus på at styrke det fællesskab og den samhørighed, som har været mange danskere frataget i store dele af 2020.

“Fællesskabsfølelse er vigtig. Jeg kan kun opfordre ledere til at tænke over, hvordan man igen får genskabt et stærkt fællesskab på arbejdspladsen. Både sociale arrangementer og faglige samarbejdsrelationer bliver vigtige at have fokus på. Det bliver alfa og omega”, mener hun.

Læs også: Ledere kan ikke længere sidde medarbejdernes fleksibilitets-behov overhørig

Annette Otto understreger også, at tryghed og sikkerhed ligeledes er nøgleelementer, som ledere kan blive nødt til at tage særligt højde for gennem en reboarding-periode.

“Der kan herske individuelle forhold, der gør, at nogle har særlige behov og ønsker, når det kommer til at føle sig sikker på arbejdspladsen, og det skal man lytte til. Det er vigtigt, at skabe tryghed for medarbejderne, og hvis nogle er bange eller bekymrende for smitte, skal man så vidt muligt forsøge at imødekomme deres behov”, anbefaler hun.

Se det som en mulighed frem for en nødvendighed

Annette Otto mener, at implementeringen af en reboarding-proces ikke skal ses som en stopklods for at komme hurtigst muligt tilbage til hverdagen, men som en mulighed for at forbedre flere aspekter af organisationen.

“Alt efter hvilket mindset du har, vil der selvfølgelig være ledere, der synes, at det er problemfyldt, og noget som hurtigt skal overstås, så vi kan komme tilbage til det normale, men mit råd er: Se det som en mulighed frem for nødvendighed. COVID-19 har givet os en unik chance for at stoppe op og se på, hvordan får vi det bedste ud af situationen og ud af vores virksomheder”, siger hun og tilføjer:

“I Atea har vi forsøgt at definere, hvad der tidligere fungerede godt, hvad der ikke fungerede, og hvad, tror vi, bliver en god måde at arbejde på fremadrettet. Vi har både kigget på vores mødekultur, vores rejser, hjemmearbejde, de teknologiske muligheder og begrænsninger, storrumskontoret som arbejdsplads samt arbejdsdagens sammensætning og fleksibilitet. Det er vigtigt at huske, at det gamle ikke nødvendigvis er skidt, og det nye ikke nødvendigvis er godt. Man skal tage det bedste fra før og efter corona og forene det”, afslutter hun.

Tager man derimod ikke reboarding-opgaven på sig, mener Annette Otto, at det ikke blot vil resultere i medarbejdere, der ikke føler sig set og hørt, og dermed leverer dårligere resultater, men også ledere, som ikke er klædt tilstrækkeligt på til at lykkes med den opgave det er at genskabe den fysiske arbejdsplads efter en corona-nedlukning.

Denne artikel er en del af Focus-temaet ‘Reboarding af medarbejderne’. Ønsker du at vide mere om reboarding i lyset af landets mange corona-hjemsendelser, kan du HER få adgang til både artikler, podcast og interviews.