da
da
sv

En sund læringskultur er vejen til vellykkede forandringstiltag

10 min

Når ledere ønsker at eksekvere forandring, sker det ofte med en tydelig ubalance mellem fokus på strategi og fokus på medarbejdere. Det forklarer virksomhedskonsulent Mads Elk, der gennem samtaler med over 100 danske ledere har fundet frem til, hvorfor vi ofte fejler, når vi forsøger at implementere adfærdsændringer.

70 procent af alle forsøg på forandring mislykkes.

Sådan lyder et flittigt fremført udsagn inden for forandringsledelse med professor John Kotter fra Harvard University som afsender. Selvom der er delte meninger vedrørende den påståede procentsats, så er det et faktum, at alt for mange virksomheder ofte fejler i bestræbelserne på at eksekvere forandring.

”Hvad enten man tror på de 70 procent eller ej, så oplever de fleste af os, at forandringsbestræbelser kan have svære vilkår. Bare tænk på dine nytårsforsæt eller din succesrate med de handlingsplaner, du har udarbejdet på de kurser du har deltaget i gennem din professionelle karriere”.

Det forklarer virksomhedskonsulent Mads Elk, der har arbejdet med udvikling af ledere og medarbejdere fra hele verden siden 1998, og som i dag er ejer af konsulentvirksomheden Unikum Culture.

“Alt for mange forandringsprojekter løber ud i sandet. Det kan være ok, hvis omverdenen ændrer sig, eller vi erstatter gamle uholdbare mål med nye, men når jeg taler med topledere, så ser det ud til, at udfordringen ligger et helt andet sted”, siger Mads Elk, der over de seneste år har interviewet mere end 100 danske topledere for at finde frem til, hvorfor vi ofte fejler, når der skal implementeres adfærdsændringer i organisationen.

Den korte forklaring lyder, ifølge Mads Elk, at der er en tydelig ubalance imellem fokus på strategi og fokus på medarbejderne.

”Mange ledere vil gerne tale eksekvering, men det kommer i for høj grad til at handle om strategi, mål, KPI’er og planer. Det bliver for lineært og for endimensionelt for mange medarbejdere. Vi mangler i højere grad at tale ind i motivationen hos medarbejderne for at skabe en samarbejdsproces, der giver et øget fællesskab, nye innovative løsninger og en forbedret konkurrenceevne”, siger han.

Denne erkendelse stod dog ikke klar for Mads Elk, før han i 2016 nåede en skillevej i sin karriere. Som efterspurgt virksomhedskonsulent havde han i årevis taget turen fra virksomhed til virksomhed for at træne ledere og deres medarbejdere i både ledelse, samarbejde, motivation og salg i forsøget på at hjælpe med implementering af ny adfærd og nye metoder, men han blev løbende mere frustreret.

“For fire år siden blev det tydeligere og tydeligere for mig, at vi ikke i tilstrækkelig grad fik udnyttet det potentiale, der ligger i at skabe forandringer. Det fik mig til at beslutte, at jeg blev nødt til at ændre noget i min måde at arbejde på for at hjælpe virksomheder med at skabe større succes med deres forandringsbestræbelser”, forklarer han.

Ledelse og læringstrekanter

Frustrationen blev dog hurtigt erstattet af en nysgerrighed på, hvorfor mange virksomheders strategi for adfærdsændring fejler, og hvordan man i stedet kan vende fiasko til succes.

“Kernen i enhver strategi er at komme fra en nuværende til en ønsket situation, men det vanskeliggøres i dag af en større og mere kompleks informationsmængde, ligesom digitaliseringen skaber et øget pres på ledere. Det betyder, at beslutningskraften i højere grad må flyttes ’nedad’ i organisationen for at undgå flaskehalse længere oppe. Samtidig bør man styrke organisationens evne til at integrere ny adfærd hurtigere, men det afgørende for effektiv eksekvering bliver, at man fra ledelsens side fokuserer mindre på hvad vi skal lære, og mere på, hvordan vi mennesker lærer”, fortæller han

I sin søgen efter svar stødte Mads Elk på flere tekster og værker af den danske forsker Knud Illeris, der er internationalt anerkendt for en række teorier om, hvordan vi mennesker lærer. I 2007 udarbejdede Knud Illeris en teori i form af en læringstrekant, som indeholder tre dimensioner – indhold, drivkraft og samspil. Disse skal alle være i spil og alle underbygge hinanden, hvis man ønsker at opnå de bedste forudsætninger for læring. 

“Indhold betyder, at vi skal have viden, forståelse, holdninger og færdigheder for at opnå den ønskede adfærd – det vil sige læring. Drivkraft handler derimod om vores motivation, vores følelser og vilje. Altså hvor åbne og interesserede vi er i at lære nyt. Det er dog først, når vi inddrager det sidste element og begynder at sætte tingene i samspil med andre mennesker, at vi for alvor begynder at tage ny læring ind”, siger Mads Elk.

Modellen anvendes både i offentlige organisationer og i det private erhvervsliv, og så passede den perfekt ind i Mads Elks arbejde.

“Jeg besluttede at tage udgangspunkt i hans model for at finde ud af, hvad topledere fokuserer på i bestræbelserne på at sikre, at deres organisation lykkes med adfærdsændringer. Jeg startede med at gå på LinkedIn, hvor jeg udvalgte over 100 ledere ud fra titler og fra virksomheder med over 50 ansatte. Der var overraskende mange, der ønskede at medvirke – sandsynligvis fordi, de kunne genkende problematikken”, fortæller Mads Elk, der efterfølgende valgte at tilføje et par personlige ændringer til Illeris’ model.

De lidt over 100 erhvervsledere blev blandt andet bedt om at svare på, hvad de ville prioritere højest, hvis de ønskede at skabe en effektiv kultur, hvorefter svarene blev krydstjekket med Knud Illeris’ læringstrekant. På den måde kunne Mads Elk vurdere den enkelte organisations strategi for læring af ny adfærd, og ifølge ham taler resultatet af undersøgelsen sit eget tydelige sprog.

“Resultatet illustrerer meget godt, hvorfor det langt fra er alle ledere, der lykkes med at implementere nye processer og metoder – især i en digital tid, hvor forandringshastigheden meget hurtigt stiger. Mens 70 procent af lederne prioriterer fokus på klarhed i forbindelse med adfærdsændringer, så har kun 44 procent fokus på samspil og 26 procent på drivkraft”, forklarer han.

Som Knud Illeris dog slår fast i bogen ‘Læring’, så er det ikke et spørgsmål om, hvorvidt man som leder fokuserer på klarhed, drivkraft eller samspil, men hvorvidt man har alle tre dimensioner i spil. Først når de supplerer hinanden, har man skabt de rigtige forudsætninger for læring, og ud af de lidt over 100 ledere har kun syv procent oplyst, at de prioriteter alle tre elementer samtidigt. 

Efterfølgende har Mads Elk forbeholdt de mange erhvervsledere deres svar, og ifølge ham genkender langt de fleste problematikken.

Forankringen i hverdagen

Mads Elk har dog ikke kun belyst årsagssammenhængen – han har også et bud på, hvordan man som leder lykkes med at bringe alle elementer af læringstrekanten i spil og dermed skaber de bedste forudsætninger for en vellykket læringsstrategi.

”Hvis du vil vurdere en skolelærers evne til at undervise, så vil du formentlig observere denne lærer i klasselokalet. Hvis du vil vurdere en kirurg, så vil du formentlig observere ham eller hende under en operation. Hvis du vil vurdere effektiviteten og sundheden af en virksomhed, så vil jeg foreslå, at du – udover nøgletal – observerer, hvordan man afholder interne møder, og hvad man taler om på disse møder. Heri ligger en væsentlig kilde til virksomhedens kultur”, siger han.

Mads Elk nævner, at mange virksomheder afholder lange, ineffektive og uengagerende møder, hvorimod virksomheder, der har en effektiv og sund kultur, holder langt mere effektive møder, som netop bærer præg af langt større klarhed, samspil og drivkraft. 

”Hos Unikum Culture er jeg med til at træne ledere og medarbejdere, så de først og fremmest får viden om, hvordan man opnår disse tre elementer. Derefter er det vigtigt, at vi sammen med virksomheden sikrer, at denne adfærd forankres og integreres, så vi hurtigt skaber nye vaner og en stærkere kultur med udgangspunkt i de interne møder”, siger han.

Mads Elk nævner afslutningsvis entreprenørvirksomheden HHM A/S, som vandt arbejdsmiljøprisen baseret på det arbejde, de har gennemført sammen med ham. 

”Samarbejdet med HHM A/S er et eksempel på, hvordan en dygtig ledelse var meget klar på deres retning og hvordan, vi skulle løse en helt konkret opgave, som handlede om et bedre samspil mellem byggeledere og håndværkere. Et arbejde som, vil jeg mene, har været med til at skabe stærke adfærdsændringer og en langt mere effektiv og sund kultur,” afslutter han.

Future Sales

Matcher din salgspraksis den moderne indkøbers behov og indkøbsmønstre?

Salg er blevet mere komplekst og kræver en større og bredere forretningsforståelse end tidligere. Det stiller store krav til dig og din organisation, men samtidig skaber udviklingen også nye muligheder og et stort vækstpotentiale blandt virksomheder med en stærk salgspraksis.

Det er udgangspunktet for F5s netværksgruppe Future Sales Øst, der består af professionelle salgsledere fra forskellige organisationer, der alle ønsker at være på forkant med morgendagens salgsudfordringer, så man ikke bliver overhalet af konkurrenterne.

Gruppen faciliteres af Mads Elk, der har arbejdet med udvikling af ledere og medarbejdere fra hele verden siden 1998. Mads er uddannet HD (international handel) og har studeret Positiv Psykologi på Aarhus Universitet.