da
da
sv

Enhver krise afføder uundværlig viden

13 min

2020 er et overstået kapitel, som bør skrives i lærebogen fremfor glemmebogen, mener lektor og arbejdsmarkedsforsker. Det handler nemlig ikke om at se frem, men snarere tilbage på det seneste års prøvelser for at tilegne sig de værdifulde erfaringer, som ligger og venter for enden af enhver krise. Erfaringer der kan vise sig afgørende for både din organisation og dit lederskab.

“Never let a good crisis go to waste”.

Sådan lyder et efterhånden velkendt Winston Churchill citat, der efter sigende blev ytret i efterdønningerne fra Anden Verdenskrig – forud for tilblivelsen af Forenede Nationer.

I 2021 er det mere end 70 år gamle budskab dog mere aktuelt end nogensinde. For selvom vi alle tripper for at lægge et opslidende kriseår bag os, så gemmer 2020 på utallige krise-erfaringer, som fremadrettet kan være med til at styrke danske organisationer og arbejdspladser lige fra maskinrummet til kommandobroen.

På trods af coronakrisens omfang er pandemien langt fra den eneste krise, der i første omgang har rystet kloden, men på sigt givet os værdifuld viden, da læringskurven oftest er stejlest i modgangstider.

Læs også: Hvad med alt det, der var vigtigt før corona?

Da COVID-19 for alvor gjorde sit globale indtog i starten af 2020, havde vi alene i det 21. århundrede været igennem en række kriser og katastrofer – blandt andet et terrorangreb i New York, der ændrede vores rejsevaner og sikkerhedsprocedurer. En finanskrise, der blandt andet gjorde os opmærksomme på, at vi alle er en del af globale værdikæder. Og flere naturkatastrofer (tsunamier og et islandsk vulkanudbrud) der igen viste os, at vores sårbarhed over for naturen og klimaet er en vedvarende udfordring.

“Kriser og konflikter er ikke udelukkende af det onde forstået på den måde, at der nogle gange skal en krise til, før vi indser, hvad vi kan gøre bedre, og hvad vi hidtil har gjort forkert. Det er kun gennem kriser og modstand, at vi stopper helt op og tvinges til at ændre adfærd”, forklarer Steen Erik Navrbjerg, der er lektor ved Forskningscenter for Arbejdsmarkeds- og Organisationsstudier (FAOS) på Københavns Universitet.

Den ene krise ruster til den næste

I løbet af 2020 har Steen Erik Navrbjerg sammen med Dana Minbaeva, der er professor ved Institut for Strategi og Innovation på CBS, gennemført forskningsprojektet Virtuel ledelse under corona-krisen, der inkluderer en omfattende undersøgelse blandt knap 600 ledere og HR-ledere i Danmark. En undersøgelse der havde til formål at afdække erfaringerne med virtuel ledelse under krisen, men som samtidig kortlagde en række generelle erfaringer og læringer, som ledere har taget med sig fra 2020.

“Vores undersøgelse beror på spørgsmål stillet i løbet af både foråret og efteråret. Det var meningen, at undersøgelsen skulle stille skarpt på virtuel ledelse under krisen, men vi fandt ud af, at der var en overordnet krise-dimension i det, som har været afgørende for at forstå de læringer, ledere har gjort sig”, siger han.

Ifølge Steen Erik Navrbjerg bør der altid være noget konstruktivt at tage med sig fra en krise – ikke mindst fordi erfaringer fra én krise kan bruges til at tackle den næste. Det viser resultatet af det omtalte forskningsprojekt, hvor en del af de adspurgte ledere peger på deres erfaringer fra finanskrisen som et vigtigt grundlag for deres tilgang til at håndtere coronakrisen.

Læs også: Krisen har tydeliggjort purpose-ledelsens styrker

‘De virksomheder, som har været bedst forberedt på coronakrisen, er typisk dem, som har lært af tidligere kriser – og hvor krisehåndtering derfor er en del af organisationens DNA. Organisationen opnår en kollektiv modstandskraft’, konkluderes det i forskningsprojektet, der er finansieret af Innovationsfonden.

“Blandt de ledere, vi talte med, har flere benyttet viden og erfaringer, som de tilegnede sig under finanskrisen. Blandt andet ved at benytte arbejdsfordeling – et redskab som arbejdsgivere, arbejdstagere og staten indgik trepartsaftale om i 2009, og som i 2020 blev hevet op af hatten igen og brugt for at undgå at fyre medarbejdere”, forklarer Steen Erik Navrbjerg.

Derudover har studiet vist, at finanskrisen blandt andet har givet ledere erfaring med at (krise)kommunikere med medarbejderne i en usikker situation, at nytænke produktionen, når markedet for deres produkter er ramt samt at sætte fokus på flere forskellige kundesegmenter i produktlinjen og sikre en større geografisk spredning. Alt sammen tiltag fra finanskrisen, der i 2020 kunne trækkes op af værktøjskasse og bruges til at tackle en række af pandemiens udfordringer.

Krise uden fortilfælde

Steen Erik Navrbjerg peger på, at nogle brancher oftere bliver ramt af kriser end andre – og derfor opbygger en større rutine og et større alarmberedskab i forhold til at håndtere fremtidens uforudsete udfordringer. Oftest er det teknologi og digitalisering, der tvinger bestemte brancher og virksomheder til at gentænke deres strukturer og processer for ikke at dreje nøglen om.

Andre brancher oplever til gengæld sjældent kriser eller modstand, men med corona blev alle ramt, lyder det fra Steen Erik Navrbjerg, der understreger, at COVID-19 overgår alle andre kriser i vores levetid på grund af dens altomsiggribende konsekvenser.

Læs også: Corona har nødvendiggjort reboarding af hjemsendte medarbejdere

“Finanskrisen berørte de fleste mennesker, men slet ikke på den måde, som vi har set med coronakrisen. Den kommer til at sidde i os for evigt, da den har påvirket alle lige fra børn til ældre. Den har ført til en total omvæltning – ikke bare af vores arbejdsdag, men også vores hverdag”, forklarer han og tilføjer:

“Det betyder selvfølgelig også, at mængden af erfaringer, vi kan tage med os fra 2020, er enorm. Nogle erfaringer vil muligvis miste relevans med årene, mens andre er eviggyldige og har ændret vores måde at arbejde på for bestandigt”.

Hvad har ledere lært af 2020?

Listen over de konstruktive erfaringer, vi har taget med os fra 2020 er lang, og spørger man Steen Erik Navrbjerg, er det slet ikke en mulighed for ledere at sidde de mange læringer og perspektiver overhørig.

Vi har haft en krise, som har givet os en enestående mulighed for at kaste en masse bolde op i luften og gribe dem på en ny måde. Alle organisationer og ledere står tilbage med en masse erfaringer, men hvis ikke du bruger dem som afsæt til at styrke din organisation fremadrettet, så udviser du ikke rettidig omhu som leder. Det er noget, du er nødt til, for du får aldrig denne mulighed for at gentænke din ledelse igen”, understreger han.

Som en del af den omfattende spørgeundersøgelse, der ligger til grund for forskningsprojektet Virtuel ledelse under corona-krisen, blev de knap 600 danske ledere og HR-ledere blandt andet spurgt til, hvad de havde taget med sig fra coronakrisen. Blandt de mest markante læringer var blandt andet de mange virtuelle interaktioner og møder, der lader til at have banet vejen for en arbejdsmæssig fremtid, hvor digitale møder med medarbejdere, kunder eller borgere kommer til at fylde meget mere.

Læs også: Krisens ledelseskrav er kommet for at blive

‘Det virtuelle møde er effektivt. Folk møder til tiden, og dagsordenen bliver fulgt. Man afbryder ikke, der er ikke små samtaler midt under mødet. De introverte får potentielt taletid’, lyder konklusionen blandt andet i rapport 1.

Dernæst har rigtig mange ledere fået øjnene op for, at hjemmearbejde sagtens kan være produktivt.

‘Modsat manges forventning er hjemmearbejdende medarbejdere særdeles produktive. Ingen ledere har oplevet, at produktiviteten er gået ned – tværtimod er produktiviteten stort set alle steder gået op – og sygefraværet er ekstremt lavt (…) under coronakrisen har medarbejdere vist sig overraskende kreative for at få tingene til at fungere. På tværs af sektorer og brancher udtrykker ledere beundring over medarbejdernes vilje til at få arbejdet udført under svære betingelser’, lyder det i rapport 1.

Det nødvendige opgør

Ifølge Steen Erik Navrbjerg har 2020s takeaways i det hele taget været præget af et sundt opgør.

“Den helt store og overordnede erfaring fra 2020 har været opgøret med vores måde at arbejde på. Et opgør med rammer, metoder og strukturer, vi troede, vi behøvede. Der er blevet gjort op med adskillelsen af arbejdsliv og fritidsliv, med fokus på produktion frem for trivsel, med nulfejlskulturen, med regler, systemer og bureaukrati – sidstnævnte især i den offentlige sektor”, siger han.

Steen Erik Navrbjerg fremhæver især, at corona har sat mange chefers ledelses-facon i et nødvendigt relief, og at mange ledere på baggrund af 2020s erfaringer bør udvise større tillid til deres medarbejderes formåen under eget ansvar.

“Det er ikke sikkert, der bliver talt højt om det, men mange ledere har erfaret, at de hidtil ikke har ledet på en optimal måde. Derfor har corona også givet ledere en aha-oplevelse i forhold til, at deres medarbejdere faktisk gerne vil tage ansvar og gerne vil være produktive – også selvom ledelsen ikke kan kigge dem over skulderen”, siger han og tilføjer:

“For nogle ledere har det været en meget nem overgang til corona-ledelse, fordi de allerede har haft en ret decentral organisation, hvor folk har en høj grad af selvledelse og frihed. Andre ledere er vågnet op til en helt ny virkelighed med corona. De har været nødsaget til at ændre deres organisationsformer og arbejdsgange, hvorefter det er gået op for dem, at både trivsel og produktivitet har haft godt af de påtvungne ændringer”, siger han.

Læs også: Krisen som katalysator for servicedesign i det offentlige

Steen Erik Navrbjerg mener, at disse ledere nu har til opgave at holde fast i de sunde erfaringer, som det seneste års krise har kastet af sig, og ikke falde for den befriende fristelse det er, at falde tilbage i gamle og velkendte mønstre.

“Vi står nu ved en skillevej, hvor hver enkelt organisation er nødt til at sætte sig ned og overveje: ‘Hvad har vi lært? Hvad har fungeret hos os og hvad har ikke’? Man skal tage sig tid til at analysere og gennemtænke alle de erfaringer, man har gjort sig det seneste år for at finde ud af, hvad der fremover kan styrke organisationen. Både i forhold til trivsel, til produktivitet, til effektivitet og for at være bedre klædt på til, når den næste krise rammer”, afslutter Steen Erik Navrbjerg.

Denne artikel er en del af Focus-temaet ‘Med 2020 i bakspejlet’. Ønsker du at dykke yderligere ned i kriselæringer, fremtidsforudsigelser og takeaways fra 2020, kan du med fordel klikke her.