Bestyrelser er i stigende grad blevet skærpede og professionelle. Tom Jacobsgaard har sat sig i spidsen for det arbejde – og her kan du læse hans råd og få at vide, hvordan den gode formand bør håndtere sin rolle.
Et paradoks gør sig gældende i dansk erhvervsliv. Selvom vi skal længere tilbage, end nogen kan huske – faktisk helt tilbage til året 1616 og Ostindisk Kompagni – for at finde det, man med lidt god vilje kan kalde Danmarks første bestyrelse, er det først indenfor de seneste knap 20 år, at bestyrelsesarbejdet er begyndt at blive professionaliseret og strømlinet. Det er eksempelvis ganske sigende, at det først er for relativt nyligt, at de første uddannelser i bestyrelsesarbejde dukkede op i Danmark – landet, hvor der findes en uddannelse til alt.
En af frontmændene i det arbejde er Tom Jacobsgaard, som med den mundrette titel direktør for Bestyrelselsesforeningen og Bestyrelsesuddannelserne på CBS har påtaget sig ansvaret for det, de to organisationer kalder en ”opkvalificering af bestyrelsesarbejdet” – eller det som kynikere vil kalde et forsøg på at undgå skandaler i Nordisk Fjer-klassen. Planen er, at det skal gøres ved at samle erfaringen og forskningen under samme tag og give al den ophobede viden videre til det danske erhvervsliv. Tom Jacobsgaard er med et CV, der tæller adskillige direktør- og bestyrelsesposter, en af dem, der skal levere erfaringen, mens CBS har forskerne.
Magasinet F5 møder Tom Jacobsgaard på Bestyrelsesuddannelsen på CBS, hvor han har kontor og udsigt til trækronerne i Frederiksberg Have. Udenfor nærmer temperaturen sig de 30 grader, og hele København sveder tran. Alligevel er Tom Jacobsgaard ulasteligt klædt i hvid skjorte og lange, sorte bukser. Han er tydeligvis stolt af den uddannelse, som Bestyrelsesforeningen skabte i 2013 og peger på billederne af de mange personer fra toppen af dansk erhvervsliv, som har været på matriklen enten som forelæsere eller studerende.
Efter en obligatorisk rundvisning finder Tom Jacobsgaard vej til den øverste etage, hvor interviewet begynder. Emnet er bestyrelsesformandens rolle, og hvordan man holder balancen i krydsfeltet mellem investorer, bestyrelsesmedlemmer og direktion, og hvordan man som formand håndterer, at man ikke har hierarkisk magt. Og ja, for Danmarks 200 største selskaber er der forhåbentlig ikke meget nyt at hente i denne artikel. Men for de resterende – og det beløber sig til cirka 220.000 mindre- og mellemstore virksomheder og et hav af ApS’er – kan der ifølge Tom Jacobsgaard være god grund til at læse videre.
1: Formanden skal være facilitator – ikke CEO
Det grundlæggende først. Ifølge loven kan en bestyrelsesformand ikke handle på egen hånd. Det kan være strafbart, hvis han eller hun handler uden mandat fra bestyrelsen, hvilket af gode grunde sætter en del begrænsninger på formandens råderum. Trods titlen som formand skal man altså snarere betragte personen for bordenden som en ordstyrer eller facilitator, der får tingene til at ske. Som den, der sætter tonen, får samarbejdet til at glide, tilrettelægger møderne og sørger for, at der bliver truffet en beslutning til sidst.
”Men det er klart, at én af de ting, som også bliver diskuteret her på uddannelsen, er, hvor balancen mellem bestyrelsen som kollektiv og formandens rolle går. Og der er indimellem bestyrelsesformænd, som tror, at de kan træffe væsentlige beslutninger selv”, fortæller Tom Jacobsgaard og nævner sagen om Det Internationale Melodi Grandprix i København, hvor Wonderful Copenhagens bestyrelsesformand fik kritik af Erhvervsstyrelsen for at have handlet uden have mandat fra bestyrelsen.
Ifølge Tom Jacobsgaard er der imidlertid sket et holdningsskifte i de danske bestyrelser siden 2001, hvor det såkaldte Nørby-udvalg udgav rapporten ”Corporate Governance i Danmark”. Rapporten kom med adskillige anbefalinger til god selskabsledelse, hvilket især har smittet af på de største danske selskaber, eftersom anbefalingerne samme år blev til en del af regelsættet på Københavns Fondsbørs.
”Jeg kunne forestille mig, at det var mere oplagt i et amerikansk system, hvor CEO og formand i cirka 50 % af selskaberne er den samme person. Her på disse kanter er der imidlertid færre og færre professionelle bestyrelsesmedlemmer, som tror, at formanden skal gøre alting selv”.
2: Vær direktørens coach – ikke ven
”En CEO har også behov for nogen at spille bold med”.
Og den person bør ifølge Tom Jacobsgaard være bestyrelsesformanden. Han eller hun kan med fordel indtage en coaching-rolle, eftersom direktøren ofte støder på spørgsmål, der ikke kan diskuteres med de nærmeste kollegaer.
”Det kan jo være den her erfarne og fagligt dygtige kollega, som måske ikke er det helt store ledelsestalent og skræmmer sine folk væk fra virksomheden”.
”Hvem skal CEO’en tale med om det? Sin kone?” spørger Tom Jacobsgaard og svarer selv. ”Ja, måske, det tror jeg, de fleste gør. Men der kunne man også sige, at det burde være formandens opgave at sparre i den sag”.
Tom Jacobsgaard fortæller, at rollen som coach er en af de opgaver, der fylder mest som bestyrelsesformand – og også bør gøre det.
”Jeg var eksempelvis formand for et selskab, hvor der var to nærmest sidestillede direktører med meget forskellige personligheder. Der blev det pludselig en opgave at facilitere deres samarbejde, fordi den ene var hurtig og ud over stepperne, og den anden langsom og eftertænksom. Det skabte til tider problemer, fordi den ene var sur over, at det gik for langsomt, mens den anden var frustreret over, at vigtige beslutninger ikke blev afstemt godt nok”, fortæller Tom Jacobsgaard, som i samme ombæring er hurtig til at påpege, at beslutninger, som har med selskabets overordnede ledelse at gøre, ikke må træffes på tomandshånd, men skal fremlægges for bestyrelsen.
”Det kan jo være et problem, hvis formanden og direktøren kommer for tæt på hinanden, eftersom man så ikke udfylder sin kontrolfunktion. Der er jo en grund til, at du har nogle ejere, en bestyrelse og en direktion, og det er, at forslag skal afprøves og udfordres, så kvaliteten af beslutningerne bliver bedst mulig”, siger Tom Jacobsgaard.
”Men det er en vanskelig balancegang. Det vigtigste er, at man er opmærksom på det, og at man ikke spiser familiemiddag med direktøren for tit”.
3: Lyt til hele bestyrelsen – ikke de få
Alle fakta og holdninger skal frem i lyset. Det øger nemlig kvaliteten af bestyrelsens beslutninger. Derfor kan formanden med fordel gå nærmest skolemesteragtigt til værks og under møderne høre medlemmerne én efter én.
”Hvis vi ikke bruger folks forskellige kompetencer og indfaldsvinkler, forsvinder hele idéen med at have en bestyrelse jo”, som Tom Jacobsgaard påpeger.
Især ved de tungeste beslutninger – som for eksempel om strategi og forretningsmodel – bør formanden ifølge Tom Jacobsgaard strække sig meget langt for at få alle med.
En anden fordel ved at spørge ind til alle medlemmernes holdninger er, at det tvinger folk til at møde velforberedte op – i hvert fald hvis de vil beholde deres hverv.
”Hvis formanden jævnligt bruger metoden med at tage en bordet-rundt, falder du jo igennem, hvis du ikke har forberedt dig. En bordet-rundt er med til at holde folk på mærkerne”, siger Tom Jacobsgaard, som dog mener, at det hører til sjældenhederne med dårligt forberedte bestyrelsesmedlemmer.
”I gamle dage jokede vi meget med, at der var nogle medlemmer, som først sprættede kuverten med dagsordenen op, lige inden mødet begyndte. Men den mentalitet er på tilbagetog – i hvert fald når vi taler om toppen af dansk erhvervsliv”, fortæller Tom Jacobsgaard.
”Og hvis du endelig har nogle medlemmer, der ikke forbereder sig, og måske heller ikke kommer til alle møderne, så er der jo den årlige generalforsamling, hvor man kan få valgt en ny ind i bestyrelsen”.
3.5: Når familien skaber problemer
Et underpunkt til ovenstående problemstilling er de bestyrelsesmedlemmer, som er i familie med ejeren. For de kan ikke umiddelbart strittes ud ved den førstkommende generalforsamling.
”Så står du i et dilemma”, som Tom Jacobsgaard siger og opfordrer bestyrelsesformænd med det problem til kraftigt at overveje sin stilling.
”Det er sjovere at spille på et fodboldhold, hvor alle træner og er interesserede i at vinde deres kampe, end et hold, hvor der er tre, der er ligeglade med, hvad der sker, og én kan finde på at lave et selvmål”, siger Tom Jacobsgaard. ”Jeg har selv spillet håndbold på divisionsniveau, indtil jeg var 38 år, og det er lidt det samme her. For at bestyrelsen skal fungere, skal den både føle sig som og arbejde som et team”.
Derfor mener Tom Jacobsgaard, at det er en klar fordel, hvis størstedelen af bestyrelsen består af uafhængige medlemmer. For hvis der sidder forskellige grupperinger fra en familie i bestyrelsen, kan det blive meget svært at skabe en fri dialog og få folk til at handle i selskabets interesse.
”Men når det er sagt, kan man sagtens både være i familie med ejeren og et glimrende bestyrelsesmedlem – bare så længe man forstår, at ens opgave er at varetage selskabets interesse og ikke alle mulige særinteresser”.
4: Begynd flere måneder før – ikke på dagen
”Det er formandens vigtigste opgave at sørge for, at der foregår noget intelligent, når bestyrelsen er samlet”, siger Tom Jacobsgaard.
Derfor skal vigtige beslutninger forberedes ned til mindste detalje. En strategiændring er for eksempel en langstrakt affære, som nemt kan vare op til ni måneder med seminarer og opfølgende møder om alt fra kunder og trends til konkurrenter og økonomi. Hver en afkrog og vinkel skal undersøges, og den proces skal planlægges af formanden.
”Der skal tænkes igennem, og det skal ikke bare ende som ét punkt på dagsordenen på ét enkelt møde”, siger Tom Jacobsgaard og fortæller, at nogle formænd henter konsulenter ind eller tager bestyrelsen på virksomhedsbesøg i andre brancher for at hente inspiration og opkvalificere den endelige beslutning.
”Det at være bestyrelsesformand er altså ikke noget, man kun er om eftermiddagen. Der er meget arbejde forbundet med både at sætte sig ind i virksomheden og løbende holde sig opdateret om relevante forhold”.
5: Lyt til investorerne og ejeren – men sæt grænser
Lige meget hvor højt du stiger i graderne, vil der næsten altid være en over dig, som har lidt mere at skulle have sagt, og som man derfor bør lytte lidt ekstra til. For bestyrelsens vedkommende er den person virksomhedens ejer eller investorerne.
Ofte er bestyrelsesformanden den primære kontaktperson, og Tom Jacobsgaard anbefaler her, at man systematiserer dialogen og jævnligt mødes og spørger ind til deres holdninger og forventninger.
”Det er jo en mulighed for at slå ørerne ud og høre, hvad investorerne eller ejerne egentlig går og tænker om selskabets præstationer, hvad de mener, selskabet burde gøre anderledes, og hvilke forventninger de har fremadrettet. De input er meget vigtige”, mener Tom Jacobsgaard.
Ifølge Tom Jacobsgaard kan formanden dog også her komme ud for dilemmaer. Specielt i virksomheder, hvor ejeren samtidig er direktør, er der stor risiko for, at hele kontrolsystemet kortsluttes.
”Hvis ejerlederen ikke kan forstå forskellen på at være ejer og direktør og sætter bestyrelsen udenfor indflydelse, er det min klare anbefaling, at ikke kun formanden, men også bestyrelsen overvejer deres rolle i sådan et selskab”, siger Tom Jacobsgaard og fortæller, at han mere end en gang har oplevet de såkaldte ejerledere have problemer med at forstå rollefordelingen.
”Jeg oplevede for eksempel en ejerleder, som ikke rigtig kunne finde ud af, hvad det var for nogle beslutninger, der skulle træffes i bestyrelsen, og hvilke han bare selv kunne træffe. Da vi for tredje gang oplevede, at han ikke kunne forstå, at bestyrelsen var andet end en rådgiver – og i en alvorlig sag – måtte jeg gå. Livet er for kort til at være i en marionetbestyrelse”.
Læs også
F5 er en ung og ambitiøs virksomhed, som stræber efter at være Danmarks foretrukne leverandør indenfor lederudvikling. Vi har gennem de seneste 6 år samlet ca. 2000 ledere fra Danmarks største organisationer til sparring via netværksgrupper, foredrag, konferencer og...
Er man som leder medlem af et internt organisationsnetværk, kan det til tider være svært at tale rent ud af posen. Det mener Henriete Siff Thomsen, der er centerleder i Frederikssund Kommune. Hun føler, at der er et andet fortrolighedsrum i hendes netværk hos F5...
Lederudvikling kommer i mange afskygninger, men der er stor forskel på udbyttet, mener Stefan Schlie, der er Head of WTG Engineering i Vattenfall. Han går både til workshops og konferencer, men peger på, at et netværk med kontinuitet og intimitet har mest at byde...
Som medlem hos F5 er du altid på forkant med de nyeste trends og tendenser indenfor ledelse og lederudvikling. Vi samler nysgerrige og ambitiøse ledere, der har fokus på personlig udvikling gennem sparring og faglige diskussioner.
Vil du være med i et professionelt ledernetværk eller blot have adgang til alle vores konferencer og foredrag, så bliv klogere på dine muligheder her.
Indtast dine oplysninger og få adgang til PDF'en.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi sender dig en rabatkode, der giver dig én gratis workbook.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi sender dig en rabatkode, der giver dig én gratis workbook.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Fill out the form and we will contact you.
Fill out the form and get access to the PDF about the network.
Indtast dine oplysninger og få adgang til PDF'en om netværksgruppen.
Indtast dine oplysninger og få adgang til PDF'en om netværksgruppen.
Indtast dine oplysninger og få adgang til PDF'en om netværksgruppen.
Indtast dine oplysninger og få adgang til PDF'en om netværksgruppen.