da
da
sv

Er mus et dødt mantra?

5 min

Hvorfor skal ledere bruge tid og ressourcer på samtale-konceptet MUS, når medarbejdere ikke kan se gavnlige effekter ved den årlige samtale? F5 har spurgt lektor og MUS-ekspert, om samtalen stadig giver mening.

Den årlige medarbejderudviklingssamtale, også kendt som MUS, er på mange danske arbejdspladser en obligatorisk øvelse – såvel hos offentlige som private virksomheder. Men er den årlige udviklingssamtale mellem nærmeste leder og medarbejder forældet?

Tal fra Officevibe viser, at 58% af ledere tror, at de giver nok feedback, mens 65% af medarbejderne tilkendegiver, at de ønsker mere feedback, end de får. Samtidig viser en meningsmåling fra Krifa, udarbejdet af analyseinstituttet Wilke, at mange medarbejdere finder den årlige MUS værdiløs, blandt andet fordi der ikke følges op på det aftalte.

Meningsmålingen blev foretaget blandt 1.100 danskere, hvoraf 27% oplevede MUS som ‘en sludder for en sladder’, mens 43% ikke mente, at samtaleformen gav værdi.

Skemaer gør samtalen ineffektiv

I februar var konsulent i Dansk Magisterforening, Karen Plenge Johansen, ude at kritisere medarbejderudviklingssamtalen for ikke at være et tidsvarende feedback-værktøj:

“Når et arbejdsmarked bevæger sig så hurtigt, som det gør, og vi ikke aner, hvad vi møder i morgen, hvilke nye procedurer, vi bliver præsenteret for, ændrede it-systemer og så videre, så er det jo fuldstændig forældet at tænke MUS som noget, man gør én gang årligt,” udtalte hun til Ugebrevet A4.

Søren Frimann, der er lektor på Institut for Læring og Filosofi på Aalborg Universitet, har beskæftiget sig indgående med effekten af MUS og overværet og analyseret mange samtaler i detaljer. Han fortæller, at samtale-formen, siden den blev skrevet ind i de offentlige overenskomster, er blevet kritiseret for at være ineffektiv:

“Hvis man bare gentager et skema, bliver det til et ritual uden mening, uden virkning og effekt. Hensigten med MUS er jo, at det ikke bare bliver en small-talk, men at den har et udviklende formål for medarbejder og organisation,” siger Søren Frimann og fortæller, at nogen fejlagtigt opfatter MUS som en samtaleform, hvor alle temaer skal vendes.

“På nogle arbejdspladser er samtalen blevet et alenlangt skema med 50 spørgsmål. Og hvis man bare kører sådan et skema rastløst igennem, bliver samtalen hurtig irrelevant, spild af tid og fører måske endda til tilbagegang. Skemaer er generelle, og derfor rammer de heller ikke ned i konkrete problemstillinger hos en afdeling eller medarbejder.”

Brug MUS til at vende det langsigtede perspektiv

Hos virksomheden Ajos, der udlejer materiel, anlæg og midlertidige bygninger, har man valgt at udskifte MUS-konceptet med månedlige samtaler mellem nærmeste leder og medarbejder.

“Vi har evalueret MUS-samtalerne, og vi får ikke den ønskede effekt ud af disse møder, fordi udvikling af medarbejdere og justering af adfærd skal ske som en løbende proces igennem hele året,” lyder forklaringen i en pressemeddelelse fra Ajos.

Ifølge Søren Frimann har medarbejdere brug for feedback med jævne mellemrum, men han mener ikke, at det er ensbetydende med, at den årlige MUS skal droppes:

“Der er mange virksomheder, der arbejder med mutationer af MUS, for eksempel ved at afholde MUS hver sjette uge. Men det koster mange ressourcer. Men virksomheder slipper ikke MUS, for de kan stadig se, at den har en funktion, en berettigelse og en værdi,” siger Søren Frimann.

Men er samtaleformen oplagt til noget særligt i forhold til at skabe værdi?

“Der bliver skabt et rum for leder og medarbejder, som kan bruges til at tale mål og retning for afdelingen og organisationen i det kommende år. Og så er det også oplagt at bruge MUS til at evaluere medarbejderens arbejdsindsats med et fremadrettet sigte – det kan være, at man vender karriereplaner, områder medarbejderen ønsker at udvikle sig indenfor, og måske skal der et kursus eller en ny uddannelse til,” siger Søren Frimann og uddyber:

”Derfor er det oplagt at vende de langsigtede perspektiver til MUS, der ikke blot kan klares på et kvarter.”