High performance-teams stiller krav til lederen

4. August 2022

I 1965 definerede psykologen Bruce Tuckman fire faser i high performance-teams, og i 1977 tilføjede han en femte. Siden er hans ledelsesmodel blevet brugt flittigt, ikke mindst i sportens verden, men også udfordret og suppleret.

I Bruce Tuckmans teori om high performance skal vi igennem fem faser – Forming – Storming – Norming – Performing – Adjourning – der dækker over de faser, som et team går igennem, når de skal præstere på højt niveau, men også de faldgruber, der er og de krav, det stiller til dig som leder.

Forming – teamet medlemmer finder deres roller

Ser man på første fase Forming, handler den om at forme teamet. Her kan man både selv som leder definere problemet eller lade medarbejderne definere det. Vi er stadig i begynderfasen, hvor det hele er lidt spændende, og hvor man former teamet, og hver især finder sin rolle i det. Det hele går sikkert meget fint, men du skal som leder sikre dig, at alle finder deres rolle og ved, hvad deres opgaver kommer til at blive. Det kan også være ting som, hvornår teamet føler det nødvendigt, at du træder ind som leder, og hvor meget du skal guide dem. Altså en afklaringsperiode, hvor du som leder har en vigtig rolle i at få teamet i den rigtige retning.

Storming – vær tydelig i dit lederskab

Den anden fase Storming kan man kalde make it or break it-fasen – det er her, hvor dit team enten tager fart eller risikerer at smuldre. Hvis du ikke har været tydelig i starten i forhold til, hvad du forventer, er det også her, hvor du vil se problemer. Problemerne vil muligvis opstå i de små, så se efter tegn som fx, at en begynder at være negativ eller frustreret, mens en anden virker pudsigt beskyttende overfor egne opgaver, selvom I ikke engang rigtig er begyndt, og en tredje ikke har lyst til at hjælpe kollegerne. Det er også her, hvor nogle medarbejderne vil få en modstand overfor at være en del af teamet, og hvor utilfredshed og konfliktniveau vil stige, mens produktiviteten vil falde. Kort sagt en virkelig ærgerlig fase, der kan føre til et fejlslagent team. Men alt er ikke tabt endnu – for løsningen er klar. Vær leder. Løs det ved at være tydelig. Det er ikke nu, du skal lade medarbejderne fikse det selv og høre dem, hvad de synes ikke fungerer – så går det galt. Kom i stedet med tydelige spilleregler og forventninger og vær aktiv i at løse konflikterne.

Norming – teamet ved, hvad de skal

Lykkes det at komme godt ud af Storming-fasen, er det tid til Norming. Fordi du har været tydelig, kender teamet nu deres retning og mål, og det vil skabe en ro. Medarbejderne køber kort sagt ind på det, som du sælger, og de begynder at samarbejde og stole på hinanden. Du har med garanti hørt dine kolleger sige ting som ”vi var ellers inde i sådan et god flow, og så blev vi splittet op – igen”. Kort sagt er det ikke her, du må få gode ideer og begynde at ændre på spillereglerne. Tværtimod skal du skabe balance og ro – teamet skal gøres klar til den kommende store udfordring.

Performing – tid til at give teamet en udfordring

Du ser ikke en fodboldspiller score det afgørende mål, uden at midtbanespillerne har hjulpet til. Det er det samme i high performance. Typisk har du en eller to stjerner, mens resten er dygtige til deres, og I kan kun lykkes, hvis alle komponenter I jeres velsmurte maskine fungerer. Det er Performing-fasen. En af farerne her er, hvis I tror, at NU kører det bare. Husk, at der altid kan være brug for lidt olie. Når du omvendt ved, at teamet virkelig lykkes, så er det, når de griber de problemer, der skulle komme og bare løser dem. Det er også her, hvor du med god samvittighed kan give dem en ekstra udfordring, fordi de reelt high performer.

Adjourning – før team-medlemmerne godt videre

I 1977 tilføjede Bruce Tuckman sammen med psykologkollegaen Mary Ann Jensen en femte fase – Adjourning. Teamet har nu løst sin opgave og bliver opløst. Derfor er det tid til at fejre teamet for at lykkes med alt, hvad det indebærer, men også acceptere, at der kan være en sorg forbundet med, at det nu er slut. Så tal med dine medarbejdere, anerkend de udfordringer og eventuelle usikkerheder, de har oplevet og ros dem for alt, de har lært og opnået, men lad også medarbejderne have mulighed for at være sammen og bearbejde det. Samtidig kan det også være her, hvor du som leder giver dem en ny opgave, som de kan se frem til. Det vigtigste er, at du ser og anerkender de følelser, der måtte opstå. Negligerer du det, risikerer du, at det vender sig til negative følelser, hvor medarbejderne ikke føler sig forstået og værdsat.

Kilder: Harvard Business Review, Quantum Workplace, Dr. Bruce Tuckmans teori.

Elisabeth Hamerik Schwarz

Læs også

Har du fundet din praktikplads til næste semester?

F5 er en ung og ambitiøs virksomhed, som stræber efter at være Danmarks foretrukne leverandør indenfor lederudvikling. Vi har gennem de seneste 6 år samlet ca. 2000 ledere fra Danmarks største organisationer til sparring via netværksgrupper, foredrag, konferencer og...

“I et eksternt netværk kan du tale frit”

Er man som leder medlem af et internt organisationsnetværk, kan det til tider være svært at tale rent ud af posen. Det mener Henriete Siff Thomsen, der er centerleder i Frederikssund Kommune. Hun føler, at der er et andet fortrolighedsrum i hendes netværk hos F5...

“Intimitet er nøglen til lederskab”

Lederudvikling kommer i mange afskygninger, men der er stor forskel på udbyttet, mener Stefan Schlie, der er Head of WTG Engineering i Vattenfall. Han går både til workshops og konferencer, men peger på, at et netværk med kontinuitet og intimitet har mest at byde...

Medlemskaber

Som medlem hos F5 er du altid på forkant med de nyeste trends og tendenser indenfor ledelse og lederudvikling. Vi samler nysgerrige og ambitiøse ledere, der har fokus på personlig udvikling gennem sparring og faglige diskussioner.

Vil du være med i et professionelt ledernetværk eller blot have adgang til alle vores konferencer og foredrag, så bliv klogere på dine muligheder her.

Se vores medlemskaber