HR-direktører har ikke en chance i topledelsen

24. September 2015

Menneskekenderne er lige så vigtige for topledelsen som regnedrenge og it-folk. Men de forstår sig ikke nok på forretning til at lege med på direktionsgangen, mener ledelseskonsulenter

De færreste HR-chefer er klar til at være en del af ledelsen i dag. Selvom ambitionerne er der, rækker evnerne ganske enkelt ikke.

HR-medarbejdere har brugt for meget tid på at forstå indviklede organisationsteorier og alt for lidt tid på at sætte sig ind i, hvad forretningen rent faktisk går ud på, og hvordan den udvikles.

Så kort og kontant vurderer Louise Orbesen kvalifikationerne hos de fleste, der arbejder inden for HR-faget i dag. Til dagligt er hun toplederrådgiver og har femten års erfaring fra konsulentvirksomheder som McKinsey og Boston Consulting Group.

“I fremtiden kommer vi til at tale meget mere om lederskab. Og hvem burde være bedst klædt på til at tale om ledelse? Det burde HR være. Men det er de ikke i dag. HR er sjældent med ved bordet, når beslutningerne skal træffes. Ledelsen ser ikke HR som en vigtig funktion i dag, siger Louise Orbesen.

Hun fortæller at McKinsey og Deloitte har lavet to undersøgelser, der uafhængigt af hinanden, viser netop dette. I undersøgelsen fra McKinsey fremgår det, at topledere kun anser HR som den 8. vigtigste funktion i virksomhederne. Og så er der altså lang vej til direktionsgangene.

Skal stadig hyre og fyre
Louise Orbesen fortæller, at hun stadig ser en vigtig rolle i forhold til HR’s traditionelle opgave. Lidt sat på spidsen er der stadig brug for at hyre og fyre folk, lave trivselsundersøgelser og andre administrative opgaver.

Men hvis HR-folket også har en ambition om at sætte sit præg på virksomhedens strategi og ledelse, så er der der brug for meget mere forretningskritisk know-how, end tilfældet er i dag.

“Min erfaring er, at HR-medarbejdere ikke er analytisk skarpe nok. Et sted som McKinsey bliver nyansatte udsat for en ekstrem træning i forretningsforståelse. Men de HR-medarbejdere, jeg møder, er tit meget mere optagede af proces fremfor bundlinje. De fokuserer på det, der foregår nede i organisationen på mellemlederniveau og er optaget af menneskeskabte problemer,” siger Louise Orbesen.

Hun mener, at det er ren proforma, når HR-medarbejdere i dag erklærer, at der bør være mere fokus på bundlinjen.

“Det er godt for bundlinjen. Den sætning har jeg hørt mange gange. Men det er tydeligt, at HR-medarbejderne hverken forstår forretningen eller har praktisk erfaring med den. Det er jo let at tage på et kursus og lære, at man skal være bundlinjefokuseret, men det er noget helt andet at være det i virkeligheden,” slår hun fast.

Louise Orbesen forklarer, at meget af det, hun laver i dag, egentlig er HR. Hun markedsfører det dog som ‘toplederrådgivning’ af frygt for at blive sat i bås med fodformede HR-typer uden forstand på forretning.

Kan ikke snakke forretningens sprog.
Jan Kristensen, der er ph.d. i organisationspsykologi og ejer af konsulentvirksomheden Avenir, er enig i, at der skal særlige kompetencer til, før HR har berettigelse på ledelsesniveau.

“Hvis HR handler om at øge trivsel ved at holde en workshop med en konsulent af to eller tre dages varighed er der ingen grund til, at det skal repræsenteres på direktionsniveau. Alt for ofte kommer HR til at blive forbundet med mål, som ikke er forretningsmål – for eksempel trivsel i stedet for bundlinje. Og så er det klart, at man ikke taler ledelsens sprog,” siger han.

Jan Kristensen mener, at HR på direktionsniveau bør handle om strategisk ledelse.

“En topleder ser ofte HR som en omkostning og ikke en investering. Vi betaler en smule for det og gør folk glade. Men hvis du kan vise, at det er forretningskritisk og i stand til at løfte virksomheden ved at gøre lederne bedre, så er det en gevinst, som skal være repræsenteret i direktionen,” fortæller han.

Ifølge Jan Kristensen er det i princippet ret simpelt at legitimere en højere status i virksomheden.

“Der er en god grund til, at de fleste topledere tjener godt: Efterspørgslen på deres kompetencer er stor. Og hvis man kan vise resten af organisationen, at HR er i stand at skabe ledere med den slags kompetencer, så er værdien også gjort klar i et forretningsperspektiv,” mener han.

Kun to ud af ti
Når Louise Orbesen kaster et blik ud over landskabet af HR-medarbejdere i dag, vurderer hun, at kun de færreste i HR-afdelingen har evnen til at blive sparringspartnere for CEO’en. De mangler simpelthen analytiske evner og forretningsforståelse.

“Jeg vil mene, at 70 til 80 procent falder i svinget,” konstaterer hun.

Jan Kristensen mener derimod, at det er uvidenskabeligt at begynde at sætte procenter på, hvor mange der har de nødvendige evner. Han konstaterer derimod, at der er brug for flere HR-konsulenter end -direktører.

Og derfor er det langt fra alle, der behøver at være i stand til at ryge store cigarer og gennemgå business cases med ledelsen.

Louise Orbesen og Jan Kristensen er dog enige om, at HR ville være et oplagt sted at søge efter nyt blod til ledelsen.

“I princippet kunne det også være andre former for konsulenter, som stod for at sparre med ledelsen. Men de færreste managementkonsulenter har de samme evner med mennesker, så de er ikke oplagt. I øjeblikket er der ikke en stabsfunktion, der er lige så oplagt som HR i forhold til at tage den her opgave på sig,” siger Louise Orbesen.

Kim Staack Nielsen, der er direktør for Dansk HR, mener, at HR-kompetencer hører til i topledelsen. Han understreger, at tendensen lige nu går imod de mere analytiske og fagligt tunge HR-direktører.

“Siden finanskrisen ser vi, at de fleste HR-topfolk er blevet mere forretningsorienterede og har lange uddannelser,” siger han.

“En person, der ikke magter at læse et regnskab og tale forretningens sprog, har altså mangler, hvis vedkommende skal være en del af direktionen. I dag er det ved at være en sjældenhed, at virksomheder leder efter en HR-chef, som ikke kan matche de andre på direktionsniveau,” slår Kim Staack Nielsen fast.

Asser Bøggild Christensen

Læs også

Har du fundet din praktikplads til næste semester?

F5 er en ung og ambitiøs virksomhed, som stræber efter at være Danmarks foretrukne leverandør indenfor lederudvikling. Vi har gennem de seneste 6 år samlet ca. 2000 ledere fra Danmarks største organisationer til sparring via netværksgrupper, foredrag, konferencer og...

“I et eksternt netværk kan du tale frit”

Er man som leder medlem af et internt organisationsnetværk, kan det til tider være svært at tale rent ud af posen. Det mener Henriete Siff Thomsen, der er centerleder i Frederikssund Kommune. Hun føler, at der er et andet fortrolighedsrum i hendes netværk hos F5...

“Intimitet er nøglen til lederskab”

Lederudvikling kommer i mange afskygninger, men der er stor forskel på udbyttet, mener Stefan Schlie, der er Head of WTG Engineering i Vattenfall. Han går både til workshops og konferencer, men peger på, at et netværk med kontinuitet og intimitet har mest at byde...

Medlemskaber

Som medlem hos F5 er du altid på forkant med de nyeste trends og tendenser indenfor ledelse og lederudvikling. Vi samler nysgerrige og ambitiøse ledere, der har fokus på personlig udvikling gennem sparring og faglige diskussioner.

Vil du være med i et professionelt ledernetværk eller blot have adgang til alle vores konferencer og foredrag, så bliv klogere på dine muligheder her.

Se vores medlemskaber