Kan medarbejdere omfavne forandringer?

31. August 2018

Kun en tåbe frygter ikke forandringer på arbejdspladser, hvor medarbejdere kan udvise modstand, eller agere som om den nye strategi aldrig fandt sted. Men noget tyder på, at det konservative mantra – ‘at forandre for at bevare’ kan være løsningen.

Forandringer bliver ofte mødt med modstand, hvis ikke de ligeså stille dør ud i gammel kultur, hvor medarbejdere ganske behændigt lader som om, den store strategiændring aldrig fandt sted.

Men måske ligger svaret på god forandringsledelse et helt anderledes, traditionelt sted. Nemlig i en konservativ grundværdi – ‘at forandre for at bevare’.

Således viser en rapport fra Harvard Business Review, at medarbejdere bedst tager imod forandringer, hvis de er præsenteret som led i noget eksisterende, der sikrer kontinuiteten. Målt gennem vurderinger af medarbejderadfærd byggede rapportens konklusion på en analyse af 209 medarbejdere og deres ledere fra en række organisationer, der annoncerede organisationsforandringer.

Nedton visionen om den store forandring

Som leder handler forandringer ifølge ledelses- og adfærdsekspert Mettelene Jellinggaard om at have fokus på, hvordan tiltagene påvirker medarbejdernes følelsesmæssige, ubevidste tilbøjeligheder. Og så skal man holde op med at tro, at man kan påvirke gennem forståelse og rationel tænkning.

“Det er i høj grad det ubevidste, vanedannede og følelsesmæssige, som styrer vores adfærd,” siger Mettelene Jellinggaard og understreger vigtigheden af at nedtone fortællingen om den store forandring.

Mange ledere går galt i byen, når de overfor medarbejdere italesætter organisatoriske forandringer ved at fremhæve, hvad der er godt ved den påtænkte ændring og dårligt ved den aktuelle situation, fordi det signalerer, at ændringerne vil være grundlæggende og vidtrækkende.

“Nedton visionen om den glorværdige fremtid, jo mere man fremhæver fremtiden, jo mere ubevidst skræmt bliver medarbejderne. Så hold op med det – sig i stedet: ‘Det her er nogle små naturlige forbedringer, som, på grund af det vi laver, vil være smart.’ Det gør det også lettere for lederne selv at få øje på de helt konkrete skridt, medarbejderne skal lave.”

Vaner skal medtænkes i forandringsprocessen

Mettelene Jellinggaard fortæller, at vi har tendens til at tro, at det er meget motiverende med noget nyt. Det er det på sin vis også, hvis det er små forbedringer, der ikke repræsenterer grundlæggende og vidtrækkende ændringer. Og hvis forandringerne samtidig er tillokkende og iklædt hurtige belønninger, er det enormt attraktivt for mennesker.

“Vi skal kunne se nytten og meningen med ændringen. Mennesker kan ikke lide at miste eller at føle, de har brugt spildte kræfter,” siger Mettelene Jellinggaard og henviser til, at man kan bruge folks vaner som triggere til ny adfærd.

“Man skal undersøge, hvad folk gør i dag, og prøve at lægge nogle af de nye elementer hen på stien, hvor de allerede går. Hvis det ikke kan lade sig gøre, skal man ikke begynde at ændre vaner, man skal lave nogle nye, som er nemmere. At tilpasse den nye adfærd til noget, medarbejderne allerede gør i forvejen, er rigtig vigtigt,” siger hun og fortsætter:

“Det er meget udtalt for mennesker, at vi bedst kan lide, når noget vi allerede har brugt kræfter på, viser sig at være noget værd. Derfor er det motiverende at vise, at forandringen er en fortsættelse af noget rigtig godt, som medarbejderne allerede er lykkedes med, og som de er godt på vej med. Og det er muligt at tilrettelægge sine forandringstiltag efter det.”

Signe Walther Mørck

Læs også

Har du fundet din praktikplads til næste semester?

F5 er en ung og ambitiøs virksomhed, som stræber efter at være Danmarks foretrukne leverandør indenfor lederudvikling. Vi har gennem de seneste 6 år samlet ca. 2000 ledere fra Danmarks største organisationer til sparring via netværksgrupper, foredrag, konferencer og...

“I et eksternt netværk kan du tale frit”

Er man som leder medlem af et internt organisationsnetværk, kan det til tider være svært at tale rent ud af posen. Det mener Henriete Siff Thomsen, der er centerleder i Frederikssund Kommune. Hun føler, at der er et andet fortrolighedsrum i hendes netværk hos F5...

“Intimitet er nøglen til lederskab”

Lederudvikling kommer i mange afskygninger, men der er stor forskel på udbyttet, mener Stefan Schlie, der er Head of WTG Engineering i Vattenfall. Han går både til workshops og konferencer, men peger på, at et netværk med kontinuitet og intimitet har mest at byde...

Medlemskaber

Som medlem hos F5 er du altid på forkant med de nyeste trends og tendenser indenfor ledelse og lederudvikling. Vi samler nysgerrige og ambitiøse ledere, der har fokus på personlig udvikling gennem sparring og faglige diskussioner.

Vil du være med i et professionelt ledernetværk eller blot have adgang til alle vores konferencer og foredrag, så bliv klogere på dine muligheder her.

Se vores medlemskaber