Digital omstilling – 10 spørgsmål til topledelsen

28. April 2020

KLUMME: Den digitale omstilling er godt på vej til at ændre spillereglerne og mulighederne for at drive den offentlige sektor. Potentialet i digital omstilling er stort, men risici er af samme størrelse. Derfor kræver det den rette ledelse, skriver Kenneth Kristensen, direktør i Reel Udvikling.

Digital omstilling er ikke nyt, men to tendenser gør, at de offentlige topledelser må forholde sig aktivt til nye teknologier i den igangværende omstilling.

For det første har den digitale dagsorden på få år flyttet sig fra ’back office’-funktioner til også at omfatte direkte borgernære serviceydelser – eksempelvis på hospitaler og jobcentre. Når kræftbehandlingen skal tilrettelægges eller et jobmatch findes, så åbner kunstig intelligens for muligheder for mere individualiserede og målrettede forløb, men også for fejl, decideret misbrug og etiske dilemmaer.

For det andet er den digitale dagsorden vokset ud af it-afdelingerne og ind på direktionernes borde. Digitalisering er ganske enkelt blevet for omfattende, for dilemmafyldt og for strategisk vigtigt til at overlade til it-afdelingen. Topledelsen har ansvaret og ’forklaringsproblemet’, hvis digitaliseringsprojekter går galt – eller digitale muligheder ikke forfølges. Det er topledelsen som må stå på mål for de beslutninger, der træffes, eller ikke træffes, om digitalisering og rådgivningen af politikerne.

Defensiv eller offensiv tilgang?

Topledelsen kan naturligvis vælge en defensiv tilgang ved at forholde sig til problemstillingerne i den rækkefølge, de opstår. Sandsynligheden taler dog for, at topledelsen så kommer ’på bagkant’. En mere offensiv tilgang vil være at vende ansigtet mod den digitale omstilling, forsøge at forstå muligheder og faldgruber i den digitale omstilling, og, efter bedste evne, sætte en retning og prioritere derefter. Det er ikke enkelt, langt fra, men det giver bedre muligheder for at komme ’på forkant’.

En proaktiv tilgang giver også mulighed for tidlig dialog med vigtige aktører, som før eller siden vil efterspørge digitale løsninger. Eksempelvis vil patientforeninger efterspørge digitale løsninger, hvis det kan medvirke til at bremse en kronisk sygdom. Borgere vil efterspørge digitale løsninger, hvis det kan øge fleksibiliteten og kvaliteten i de offentlige services.

Politikerne vil efterspørge digitale løsninger, hvis de kan bidrage til at effektivisere opgaveløsningen og reducere behovet for arbejdskraft på områder med rekrutteringsproblemer. Medarbejderne vil efterspørge digitale løsninger, hvis de kan styrke arbejdsmiljøet og det faglige resultat. Omvendt vil der være mange andre situationer, hvor det netop er det analoge og den menneskelige kontakt som efterspørges – både i byggesagsbehandlingen og i ældreplejen.

Topledelsens valg

At bevæge sig længere ud i det digitale landskab indebærer store udfordringer og dilemmaer for topledelsen. Noget af det, som topledelsen må forholde sig til, er:

Formålet: Hvilke formål skal digital omstilling bidrage til? Eksempelvis fleksibilitet og kvalitet for borgere, effektivisering, besparelse af arbejdskraft, vækst/arbejdspladser, udvikling af kerneopgaven, politiske krav?
Etik og jura: Hvor langt kan vi gå for juraen? Hvad med etikken? Hvem skal vurdere gråzoner – og hvordan?
Politikerne: Hvilken rolle skal politikerne have i den digitale omstilling? Hvordan sikres politisk forståelse, stillingtagen og opbakning?
Teknologi og data: Hvilke teknologier er modne og har det største potentiale? – og hvad kræver de enkelte teknologier af organisationen for at kunne anvendes med succes? – For eksempel typer af data og datakvalitet.
Organisationen: Hvilken rolle- og arbejdsfordeling bør der være om den digitale omstilling i organisationen? Hvad betyder digital omstilling for det interne samarbejde, strukturen og kulturen?
Kompetencerne: Hvilke digitale kompetencer må direktionen, chefer, ledere, medarbejdere, politikere og borgere have? Er der forskel på fagsektorer? Hvordan opnås disse kompetencer?
Borgerne: Hvordan får vi borgere og brugeres perspektiv tænkt ind i den digitale omstilling? Hvad gør vi for de borgere, som ikke kan eller vil anvende nye teknologier?
Eksternt samarbejde: Skal organisationen selv stå for den digitale omstilling eller samarbejde med andre offentlige organisationer, private virksomheder, uddannelsesinstitutioner med videre? – og hvordan indrettes samarbejdet med de bedste resultater?
Metodisk tilgang: Hvor meget kan genbruges fra fællesoffentlig udvikling af standarder? Hvor stor metodefrihed skal organisationens enheder have? Og hvordan sikres systematisk opfølgning og evaluering af resultaterne?
Kommunikation. Hvordan, og af hvem, skal der kommunikeres til medarbejdere, borgere med videre for at sikre forståelse og opbakning til den digitale omstilling?

Tre beslutninger

Topledelsens valg om digital omstilling kan opleves som vanskeligere end så mange andre valg. Dels udvikler de teknologiske muligheder og rammevilkårene (lovgivning, holdninger, kompetencer med videre.) sig meget hurtigt. Det forudsætter en agilitet, som kun få større organisationer besidder.

Og dels forudsætter kvalificerede valg, at topledelsen kan gennemskue konsekvenserne. Få topchefer har den fornødne teknologiske indsigt til selv at kunne vurdere valg og fravalg. Det kan derfor føles som at løse en opgave på et fremmedsprog, som man ikke helt behersker. Det kan godt give lidt sved på panden, når man ved, at valg og fravalg er vigtige, men det må ikke føre til handlingslammelse.

Vi er stadig kun i starten af den digitale omstilling, og der gives ikke klare svar. Den proaktive topledelse kan dog, allerede i morgen, tage tre vigtige beslutninger, der vil hjælpe den digitale omstilling på vej:

Beslut at sætte den digitale omstilling højt på topledelsens dagsorden – for eksempel som en del af den samlede strategi eller som et tilbagevendende punkt på chefmøder.
Beslut at tage små skridt (mod store mål) i den digitale omstilling – og vær parat til at justere undervejs.
Beslut at hente inspiration fra andre organisationer og at være nysgerrig på at lære af dem og dele erfaringer.

F5 Update har en fast gruppe klummeskribenter, der beriger vores magasin med viden, indsigt og meninger. Klummerne er udtryk for skribentens egne holdninger.

Kenneth Kristensen

Læs også

Har du fundet din praktikplads til næste semester?

F5 er en ung og ambitiøs virksomhed, som stræber efter at være Danmarks foretrukne leverandør indenfor lederudvikling. Vi har gennem de seneste 6 år samlet ca. 2000 ledere fra Danmarks største organisationer til sparring via netværksgrupper, foredrag, konferencer og...

“I et eksternt netværk kan du tale frit”

Er man som leder medlem af et internt organisationsnetværk, kan det til tider være svært at tale rent ud af posen. Det mener Henriete Siff Thomsen, der er centerleder i Frederikssund Kommune. Hun føler, at der er et andet fortrolighedsrum i hendes netværk hos F5...

“Intimitet er nøglen til lederskab”

Lederudvikling kommer i mange afskygninger, men der er stor forskel på udbyttet, mener Stefan Schlie, der er Head of WTG Engineering i Vattenfall. Han går både til workshops og konferencer, men peger på, at et netværk med kontinuitet og intimitet har mest at byde...

Medlemskaber

Som medlem hos F5 er du altid på forkant med de nyeste trends og tendenser indenfor ledelse og lederudvikling. Vi samler nysgerrige og ambitiøse ledere, der har fokus på personlig udvikling gennem sparring og faglige diskussioner.

Vil du være med i et professionelt ledernetværk eller blot have adgang til alle vores konferencer og foredrag, så bliv klogere på dine muligheder her.

Se vores medlemskaber