da
da
sv

Krisen har tydeliggjort purpose-ledelsens styrker

9 min

Corona-krisen har lært os, hvor meget vi kan opnå gennem formålsdrevet ledelse. Det mener en erhvervscoach og en rådgiver inden for performance ledelse, der begge ser krisen som et vidnesbyrd om, hvorfor flere ledere bør fokusere på purpose.

Det er langt fra alle danske ledere, der arbejder målrettet med formålsdrevet ledelse, og som har adopteret purpose-tankegangen om, at virksomheder i dag skal sætte et ligeså stort aftryk på samfundet som på bundlinjen.

Men så ramte corona-krisen.

For i bestræbelserne på at navigere sin organisation bedst muligt gennem den usikkerhed, som har fulgt med den historiske nedlukning af landet, har mange danske ledere mere eller mindre ubevidst løst deres opgaver gennem formålsdrevet ledelse, som ikke var mærkbar før krisen.

“Corona stak med det samme en kæp i det berømte hamsterhjul. Pludselig skulle alt gentænkes i krisens skarpe lys, og selvom det umiddelbart har handlet om overlevelse og krisehåndtering ud af nødvendighed, så har krisen samtidig været en katalysator for noget større end profit. Noget der samlede. Noget som mange af os har følt gav mening at styre efter”, forklarer Claudia Lindby, der er ledelsescoach og rådgiver indenfor performance ledelse.

Ifølge hende har COVID-19 ikke kun givet den enkelte dansker en fællesskabsfølelse eller prædikatet samfundssind at operere ud fra. Også hos mange virksomheder og deres ledere har coronaen tydeliggjort nogle behov og værdier, som har været med til at klarlægge et drive og et formål, som rækker ud over forretning. Altså grundtanken bag purpose-ledelse, der i korte træk går ud på at lede ud fra et højere formål – et why – der ikke blot formulerer organisationens eksistensberettigelse, men samtidig er meningsskabende for én selv, for medarbejdere, for kunder og interessenter.

“Under krisen oplevede vi, at enormt mange danskere har udvist samfundssind, ligesom vi har set masser virksomheder, som ikke kun tænker i kroner og øre, men som har valgt at prioritere et højere, fælles mål. Efterfølgende har vi set, hvordan mange af disse virksomheder har været i stand til at gøre op med gamle praksisser og lyn-innovere sig gennem krisen, fordi virksomheden stod sammen om et fælles purpose,” siger hun og tilføjer:

“Det skete ganske vist ud fra en sense of urgency, men det skabte ikke desto mindre et fællesskab, som fik organisationer til at rykke sammen, og det er i høj grad det samme med purpose. Der ligger en kæmpe retningsgivende kraft i at arbejde mod samme mål og med et formål, som rækker ud over virksomhedens daglige drift”.

Fra cider til håndsprit

Claudia Lindby bakkes op af Tom Hansen, der er erhvervscoach og forfatter. Han har ligeledes observeret, hvordan formålsdrevet ledelse under COVID-19 har kastet uhørte resultater af sig på rekordtid.

“Alt dét, der tidligere tog ekstremt lang tid, kunne lige pludselig lade sig gøre på en anden måde og i et helt andet tempo. Sundhedsstyrelsen udarbejdede og implementerede retningslinjer på ingen tid, folkeskolen reorganiserede sig selv på seks dage, der opstod mindre pseudoarbejde, færre og mere meningsfyldte møder, bedre selvledelse – alt sammen fordi vi arbejdede ud fra et fælles, defineret formål”, siger Tom Hansen og drager paralleller til purpose-ledelse.

“Med et purpose har man et mål, der går forud for det mål, man normalt arbejder med. Det vil sige, at du ikke alene er drevet af KPI’er eller aktionærernes afkast. Du skal definere en mening, der rækker ud over forretningen, og under krisen har vi netop oplevet, at rigtig mange pludselig blev formålsdrevet. De blev aligned og mange har følt, at deres arbejde gav mere mening end nogensinde”, forklarer han.

Tom Hansen refererer blandt andet til Carlsberg, som i forvejen har et meget klart defineret purpose, og som under krisen valgte at sætte dette foran udviklingen af forretningen ved at lave en bestanddel af bryggeriets Somersby cider om til håndsprit, der som bekendt var en samfundsmæssig mangelvare under COVID-19. 

“Carlsberg er bare ét eksempel på, at adskillige virksomheder under krisen valgte at sætte et højere formål over profit – et formål, der matcher med deres purpose. Og mon ikke de medarbejdere, der står ved det cider-bånd og har været med til at lave det håndsprit, føler, at den opgave gav mere mening for dem end deres daglige arbejde? Mon ikke de under corona har følt sig ekstra stolte over at arbejde hos Carlsberg og være med til at gøre en forskel?” spørger han.

Netop medarbejdernes følelse af et formålsdrevet arbejde kan ifølge Tom Hansen ikke undervurderes. Således kunne en Deloitte-undersøgelse allerede i 2015 kortlægge, at hele 77 procent af verdens største generation – den unge Generation Y – ønsker at vælge deres arbejdsplads ud fra virksomhedens formål. 

Samtidig fremgår det i en undersøgelse publiceret i Harvard Business Reviews special issue fra februar 2020, at 75 procent af adspurgte medarbejdere er villige til at forlade deres job til fordel for et andet, hvis deres arbejdsplads ikke har et klart purpose.

“Det er forskningsmæssigt undersøgt og bevist, at formålsdrevet ledelse er en fordel for en virksomhed såvel som dens ledelse. Blandt andet fordi purpose sikrer, at ens medarbejdere føler, at de udfører et meningsfyldt stykke arbejde”, siger Tom Hansen.

Hvad er dit formål, når krisen er slut?

Ifølge Claudia Lindby og Tom Hansen er purpose dog ikke kun svaret på, hvad der har drevet mange danske virksomheder gennem corona-krisen – det er ligeledes svaret på, hvad vi skal arbejde målrettet med, hvis vi også fremover ønsker at skabe nogle af de ekstraordinære resultater, vi så under lockdown.

“Inden længe vil virksomhedsledere spørge sig selv: Hvordan kan vi få den samme produktivitet, den samme hastighed og det samme unikke sammenhold, som under corona? Svaret er, at det kan vi ikke. Det bliver i hvert fald rigtig svært, for uden en altomfattende krise er der ingen grund til at løbe de samme risici. Selvom vi ønsker det, så kommer vi ikke til at lave IT-udrulninger, som vi lige har gjort det. Vi kommer ikke til at lave nye forretningsmodeller, nye produkter og nye services i det tempo, som vi har set under krisen”, siger Tom Hansen og bliver suppleret af Claudia Lindby.

“Hvad vi til gengæld kan gøre – og bør gøre – er at udskifte det foregående corona-drive med vores eget purpose. Vi kan ikke gå rundt i krise-mode hele tiden, så vi skal fokusere på, hvordan et purpose kan hjælpe os med at komme ind i en ny hverdag, hvor vi arbejder videre med de ting, vi har set og lært under corona. Vi har en unik mulighed for at tage denne essentielle erfaring med os – nemlig nødvendigheden af at have et formål, der rækker ud over bundlinjen,” forklarer hun.

Ifølge Claudia Lindby bærer vi alle rundt på byggestenene til purpose i kraft af vores personlige værdier. Et værdidrevet purpose der for nogle ledere er helt tydeligt, mens andre går gennem hele livet uden at koble sine værdier til sit purpose.

“Sidder man med en følelse af, at vi kunne noget ekstraordinært under corona, som man gerne vil bygge videre på, så kræver det, at vi gør andet og mere end at fokusere på resultatkravene til næste kvartalsrapport. Vi skal gå en anden vej, og krisen er dén mulighed, vi har manglet for at få den menneskelige opblomstring, vi har haft brug for”, afslutter Tom Hansen.