Lav noget fedt, siger topledelsen – men mellemlederne bør IKKE styre forandringerne

8. May 2023

At bistå forandringer er et krav i mange lederstillinger – også for mellemledere. Men mellemlederne kommer ofte i klemme, fordi de ikke får værktøjerne og tiden til at skabe forandringerne, siger forandringsrådgiver Katharina Theill Kofoed.

”Mellemlederne skal ikke drive forandringerne. For det har de ikke tid til. Så enkelt kan det siges.”

Ordene er forandringsrådgiver Katharina Theill Kofoeds. Gennem en årrække eksekverede hun selv en række forandringer i Carlsberg, og i dag rådgiver hun virksomheder i transformation og forandringsledelse. Og årsagen til, at hun siger, som hun gør, er, at hun alt for ofte ser, hvordan topledere lægger en strategi og så forventer, at mellemlederne skal udføre den, uden at mellemlederne får de rette værktøjer til det. ”Som mellemleder bliver man målt på at nå KPI’erne, holde budgettet og få produkterne ud og leve. Så selvom mange ledere gerne vil forandringerne, kommer det oveni et fuldtidsjob, og der vil hele tiden være noget andet, som står i vejen for forandringen. For hvis man ikke når budgettet, bliver man jo ikke belønnet for at have lavet udviklingsworkshops i stedet – og derfor kan man ikke forvente, at det er mellemlederen, der skal drive forandringerne,” siger Katharina Theill Kofoed.

Når det er sagt, er der selvfølgelig opgaver, som mellemlederen naturligt påtager sig i en forandringsproces, og de er ofte afgørende for, at forandringer overhovedet kan gennemføres. ”Jeg rådgav på et tidspunkt en tung techvirksomhed, der havde en række produkter, som kunderne ikke længere ville købe. Her havde de brug for at få marke-ting tættere på, men der var kræfter, som ikke var interesseret i dette, fordi de så ikke længere kunne bestemme,” fortæller Katharina Theill Kofoed og fortsætter: ”Mellemlederne turde ikke insistere på, at det her var nødvendigt, for de havde jo også noget på spil selv. Så hvis mellemlederne føler, at magt bliver taget fra dem, at de ender med at blive upopulære blandt medarbejderne, kan det stoppe forandringerne.”

Og netop derfor er mellemlederne meget vigtige under forandringer. For har topledelsen dem ikke med sig, vil de føle sig kørt over. ”Jeg hørte for nylig en topleder sige, at han var træt af at tale om strategien. For topledelsen havde jo talt og talt om den – men de havde glemt at inddrage mellemlederne. Ofte sker der det, at når strategien skal rulles ud, får mellemlederne at vide, at nu skal de lave noget fedt, og så kommer de på et seminar med flotte slides og floskler, hvorefter det forventes, at de kan udrulle strategien, og det har de simpelthen ikke fået redskaberne til,” siger Katharina Theill Kofoed.

25 timer på Comwell

Katharina Theill Kofoed mener, at det er sådan, at strategier ofte ender med at stikke i alle retninger eller værre endnu ende i skuffen. For hvis man har 100 timer til at ud-folde en strategi, og topledelsen bruger 75 procent af tiden, så får ”mellemlederne 25 timer på Comwell i Køge, hvor de sidste fem timer er et townhall og en Q&A.” ”Og så er det jo ikke så mærkeligt, at medarbejderne ikke forstår, hvad det er for en kæmpe rejse, som topledelsen har været på.

Mellemlederne skal klædes ordentligt på, og det sker for sjældent,” siger Katharina Theill Kofoed. For at lykkes med forandringer, skal forandringerne derfor også være konkrete. Og realistiske. ”Hvis man kører efter en 2026-strategi, risikerer man bare, at lederne, der startede den, er væk, når man når 2026. Man kan godt have en langsigtet strategi, men man bliver nødt til at lave signaturhandlinger undervejs. Ledelsen skal nedsætte hjørnesten, men toplederne bliver også nødt til at tage den modstand, der kommer, hvis de vil forandringen,” siger hun og kommer så med et eksempel: ”Lad os sige, at din virksomhed udbyder en service, hvor sælgerne får bonus for, hvor mange kontrakter de får hjem. Men så viser det sig, at kontrakterne faktisk giver underskud, fordi sælgerne har underbudt så meget, at service og pris ikke hænger sammen, hvor-for virksomheden ikke kan leve op til kvaliteten, så der konstant kommer klager.

Her bliver ledelsen nødt til at ændre tilgang, så sælgerne nu skal have bonus for det overskud, de genererer. Det vil naturligvis give stor modstand, men det er også en af de forandringer, som er nødvendige for virksomhedens drift og måske endda overlevelse, så det skal gøres.”

Parterne skal involveres

Eksemplet med sælgerne er også et eksempel på en af de forandringer, som man ikke kan sætte en mellemleder til, fordi de vil havne i et kæmpe stormvejr, hvor de ikke vil kunne lede den daglige drift efterfølgende. For sådan er det med forandringer – de store forandringer skal den ”store” ledelse stå for, mens mellemlederne kan hjælpe med de mindre forandringer såsom implementering af et nyt it-system og des lignende.

Det lyder ofte, at 75 procent af alle strategier fejler. Den tror Katharina Theill Kofoed ikke nødvendigvis på, men hun ved til gengæld, hvad der sker, når de fejler. ”Når ting bliver konkrete, og det pludselig går op for folk, hvad det egentlig går ud på, kan strategien slå fejl.

Jeg oplevede engang en virksomhed med et datterselskab, hvor datterselskabet faktisk havde været med på en meget lang forandringsrejse – som de også mente var nød-vendig og ligefrem glædede sig til. Men det blev gjort konkret alt for sent. Det konkrete var nemlig, at datterselskabet mere eller mindre ville blive så opslugt, at de skulle ændre identitet fuldstændig. Og så trak de sig og sagde fladt ud nej tak,” forklarer Katharina Theill Kofoed: ”Den forandring er derfor endnu ikke sket, selvom den var årevis undervejs, og det er beviset på, hvorfor topledelsen bliver nødt til at involvere parterne undervejs. Ellers sker forandringen ikke eller skal gøres med tvang – og tvang er aldrig måden at få folk med dig, hvis virksomheden også skal kunne fungere bagefter.”

Elisabeth Hamerik Schwarz

Læs også

Har du fundet din praktikplads til næste semester?

F5 er en ung og ambitiøs virksomhed, som stræber efter at være Danmarks foretrukne leverandør indenfor lederudvikling. Vi har gennem de seneste 6 år samlet ca. 2000 ledere fra Danmarks største organisationer til sparring via netværksgrupper, foredrag, konferencer og...

“I et eksternt netværk kan du tale frit”

Er man som leder medlem af et internt organisationsnetværk, kan det til tider være svært at tale rent ud af posen. Det mener Henriete Siff Thomsen, der er centerleder i Frederikssund Kommune. Hun føler, at der er et andet fortrolighedsrum i hendes netværk hos F5...

“Intimitet er nøglen til lederskab”

Lederudvikling kommer i mange afskygninger, men der er stor forskel på udbyttet, mener Stefan Schlie, der er Head of WTG Engineering i Vattenfall. Han går både til workshops og konferencer, men peger på, at et netværk med kontinuitet og intimitet har mest at byde...

Medlemskaber

Som medlem hos F5 er du altid på forkant med de nyeste trends og tendenser indenfor ledelse og lederudvikling. Vi samler nysgerrige og ambitiøse ledere, der har fokus på personlig udvikling gennem sparring og faglige diskussioner.

Vil du være med i et professionelt ledernetværk eller blot have adgang til alle vores konferencer og foredrag, så bliv klogere på dine muligheder her.

Se vores medlemskaber