I halvandet år har man hos Falck været igennem en transformation, hvor væsentligt mere ansvar og medbestemmelse er blevet fjernet fra leder-skuldre og lagt ud til de enkelte teams. En svær men nødvendig proces, lyder det fra Peter Laustsen, der leder Falcks globale it-afdeling og som understreger, at øget selvledelse har trange kår, hvis der er rod i organisationen.
“Jeg vidste godt, hvad jeg gik ind til, men det ændrer selvfølgelig ikke på, at det stadig var en vanskelig proces, da vi pludselig stod i det”.
Ordene tilhører Peter Laustsen, der fra Falcks hovedsæde i den københavnske sydhavn er udstyret med titlen Head of Business Technology Solutions som leder af redningskoncernens afdeling Global IT, der leverer forretningsløsninger til Falck globalt.
Igennem det seneste halvandet år har Peter Laustsen været en af fanebærerne i Falcks ambitiøse bestræbelser på at skabe en langt mere agil organisation via selvstyrende enheder og teams. Missionen har været at forkorte beslutnings- og kommandovejen i den 27.000 mand store og internationale virksomhed for at skabe øget performance såvel som trivsel – men også for at gøre op med den kontrol og topstyring, som prægede organisationen, da Peter Laustsen tiltrådte sin stilling i januar 2019.
“For fire-fem år siden begyndte det mildest talt at se knap så godt ud for Falck, der på det tidspunkt var ejet af en række kapitalfonde, som havde en voldsom vækst- og ekspansionspolitik. Langsomt var man løbet tør for kapital, man havde ikke jagtet nogle synergieffekter, og man var ikke lykkes med at transformere noget som helst. Derfor stod virksomheden pludselig med en milliardgæld og var faktisk tæt på at gå konkurs”, forklarer Peter Laustsen.
Som ejer af den kontrollerende aktiepost i Falck måtte Lundbeckfonden træde til med et milliardlån samt et krav om en øjeblikkeligt turnaround. Manden i spidsen for at vende den mislykkede vækststrategi blev tidligere kronprins i Novo Nordisk, Jakob Riis, der fra dag ét fik sin sag for i en redningskoncern, der i den grad tog vand ind.
Nødvendig topstyring
For at undgår slinger i overlevelsesstrategien, så ledelsen sig nødsaget til at styre slagets gang fra toppen og ned, da den gedigne omgang brandslukning krævede fuld kontrol. Noget som Peter Laustsen sagtens kunne mærke, da han blev ansat efter tidligere at have arbejdet hos henholdsvis Novozymes og Carlsberg.
“Da jeg kom til Falck, var niveauet af selvledelse blandt medarbejderne meget begrænset, hvilket til dels var forståeligt, for når alt handler om at skære ned og om at overleve, så er det nødvendigt at have kontrol. Også selvom man opnår en – i længden – usund top-down-styring. Falck var lige kommet fra en model med en masse små enheder, hvor ledelsen ikke anede, hvad medarbejderne lavede, og der var heller ikke altid den store tillid til, at det de lavede, var det rigtige. Derfor opstod det store behov for kontrol med medarbejderne ud af nød – netop fordi alternativet var værre”, siger han.
Sidste år besluttede Falck-ledelsen dog at løsne de stramme tøjler ved at søsætte en ny organisationsændring. Denne gang for både at skabe større effektivitet, men også for at tage et større hensyn til medarbejderne og genskabe noget af den tillid, som havde lidt et knæk under den vitale overlevelsesproces.
“I starten af 2020 blev ledelsen enige om, at det var på tide at kigge frem, da vi kunne mærke en stabilisering. Derfor opstod der to overordnede mål: At blive mere agile og effektive ved at uddelegere mandat og ansvar til de enkelte enheder og teams. Det ville gøre kommando- og beslutningsvejen væsentlig kortere og skabe performance-forbedring over tid”, siger han og tilføjer:
“Samtidig havde vi også et klart mål om et større fokus på medarbejderne end hidtil. Som ledelse var vi bevidste om, at der – i løbet af det halvandet år, der var gået forud – var opstået en del medarbejderutilfredshed rettet mod topledelsen. Dermed stod det klart, at vi skulle gøre en aktiv indsats for at øge graden af selvledelse og dermed også medarbejdertilfredsheden samt de ansattes tillid til os”, understreger han.
Undgå rod i organisationen
Den omfattende forandringsproces blev sat i bevægelse i foråret 2020 velvidende, at mange Falck-medarbejdere stadig var i gang med at fordøje de sidste rester af den forrige organisationsomvæltning.
“Vi vidste, at vores organisation på dette tidspunkt var lidt forandringstræt, så vi hyrede et konsulentfirma til at hjælpe med processen, mens vi havde fokus på, at alt ikke skulle vendes på hovedet endnu engang. Samtidig blev det besluttet, at mit område og min afdeling skulle være spydspids i projektet. Derfor har min del af organisationen virkelig haft en aktiv rolle i transitionen og har især taget teten efter konsulenterne overlod processen til os selv”, fortæller Peter Laustsen, der til daglig er leder for fire afdelinger, der består af 120 medarbejdere samt syv ledere.
Ambitionerne om at skabe en agil organisation, der bygger på selvstyrende enheder og teams, har dog ringe levevilkår, hvis rejsen foregår ad oprørte vande, forklarer Peter Laustsen og understreger, at det til dels var tilfældet hos Falck for halvandet år siden.
“Sådan en omstilling vil altid kræve mange ressourcer og kræfter, men det vil kræve ekstra meget, hvis man forsøger at implementere disse ændringer i en organisation med problemer – og det havde vi. Der var mistillid, træthed, uløste konflikter og en stor arbejdsbyrde for mange, og på et team, der er ved at drukne, kan du ikke bare træde tilbage som leder og sige: ‘Nu er I selvstyrende – her er mere ansvar’. Det virker slet ikke, for så er der ingen, der gider eller tør tage ansvar”, siger han.
Tillid er afgørende
Af samme grund fremhæver Peter Laustsen tillid – især til ledelsen – som et indledende nøgleelement i bestræbelserne på at skabe større selvstyring – en tillid som dog skal bygges på øget grad af transparens i organisationen, og denne øvelse er yderst vanskelig, mener han.
“Det er rigtig, rigtig afgørende at have tillid, når man begynder at fordele roller og ansvar. Mærker I støj, uro eller mangel på transparens, jamen så ryger tilliden. Det var en af de helt store udfordringer, som vi stod overfor som ledelse. Vi var klar over, at skulle vi skabe selvstyrende teams og give ledermandat fra os, så skulle vi have en form for transparens retur, der gjorde, at man som leder kunne have ro i maven. Men man kan ikke bare sige: ‘Nu laver vi en ny organisation med fuld transparens’. Det er noget, der kommer over tid, og som kræver tålmodighed fra en leder. Samtidig skal man passe på, at man ikke forsøger presse denne transparens frem af frygt for, om man er på rette vej, for så ender du hurtigt tilbage i micromanagement. Derfor må man som leder starte med at at vise tillid og så håbe på, at du får tillid retur, der skal sikre en transparens”.
Peter Laustsen forklarer da også, at der var enheder af Falck, hvor den nye organisationsform ikke fungerede netop grundet manglede tillid.
“I en række af vore team havde vi heldigvis nået en høj grad af stabilitet og tillid til hinanden. Den modenhed blev afgørende for, at vi kunne føre projektet ud i livet, I enkelte teams stod det klart, at der ikke var den fornødne tillid og overskud hos medarbejderne. Der fungerede det bare ikke”, fortæller han.
Peter Laustsen forklarer videre, at tillid blandt andet vindes ved at møde medarbejderne i øjenhøjde.
“Når du som leder går ned i teamet og taler med medarbejderne, så lyt til dem og forhold dig til deres virkelighed. Det er muligt, at du er deres leder, men du skal i højere grad være mentor og coach for at skabe rammer, hvor de lykkes”, lyder det.
Træd et skridt tilbage, leder
Den påkrævede – og forholdsvis høje – grad af tillid var dog ikke den eneste store udfordring, som Peter Laustsen mødte i processen. Ifølge ham kan det også være vanskeligt for mange ledere at afgive noget af deres ledelsesrum. Både ud fra spørgsmålet om, hvorvidt ens mandat nu forvaltes tilstrækkeligt længere nede i organisationen, men også ud fra tvivlen om, hvad man så skal foretage sig.
“Personligt havde jeg det ok med at afgive ledelsesrum, men der var tidspunkter, hvor jeg måtte kigge mig selv i spejlet og spørge: ‘Hvad gør jeg så nu?’ Selvom jeg hele vejen igennem har følt, at jeg har haft den fornødne tillid til mine medarbejdere, så må jeg da indrømme, at jeg også har været i tvivl i løbet af processen”, siger han og tilføjer:
“Det kommer helt og holdent an på, hvem du er som individ og som leder. Hvis din primære motivation er at udøve magt, træffe beslutninger og se resultaterne som en direkte videreførsel af nogle ting, du selv har gjort – så er det klart, at det vil blive en kæmpe udfordring. Men kan du redefinere din succes ved at sige, at du fremover måler den på, hvor godt din afdeling eller dine teams gør det, så er det væsentlig nemmere at lykkes”.
Et andet leder-offer, som den agile organisation på sigt kræver, er meget af den direkte involvering i de daglige processer og beslutninger. Selv fortæller Peter Laustsen, at han bevidst har trukket sig som leder for at give sine ledere og medarbejdere et ledelsesrum og en frihedsgrad, hvor de har tilstrækkelig indflydelse på, hvordan beslutningerne træffes og opgaverne løses.
“Hvis man ønsker agilitet, så betyder det også, at flere beslutnigner skal træffes nede i organisationen, hvor de ofte sidder med den mest relevante viden. I den forbindelse skal man passe rigtig meget på som lederteam, at man ikke sidder og fortsat tager alle de store beslutninger, for så fratager du hele den underliggende organisation nogen form for indflydelse. Det er en pris, man må betale. Jeg prøver ikke at blande mig for meget og leder i dag primært gennem de ledere, jeg har lige under mig”, siger han.
En sund udvikling
Et halvt år inde i den nye omstrukturering kunne Peter Laustsen og resten af Falck-ledelsen mærke, at den nye grad af selvstyring havde båret frugt. Han forklarer, at den nye ansvarsfordeling stille og roligt afstedkom løsninger på flere af redningskoncernens tidligere problemer, ligesom der løbende opstod succesfulde processer i de fleste forretningsområder. I dag kan han se de større beslutningsprocesser, som før lå egenhændigt på ledelses skuldre, bevæge sig flere niveauer ned i organisationen, hvor ansvaret bliver fordelt på de enkelte teams.
“I løbet af det sidste år er der sket en klar udvikling i min afdeling, da der er blevet lagt mere ansvar og mere ledelse ud til de enkelte teams og medarbejdere. Vi har netop foretaget en medarbejdertilfredshedsundersøgelse, og selvom resultatet ikke foreligger endnu, så er der en klar forventning til, at vores målsætning om øget medarbejdertilfredshed og engagement er blevet en realitet. Personligt kan jeg også mærke en markant ændring i mine arbejdsgange – og kun til det bedre”, siger Peter Laustsen og kommer med et konkret eksempel:
“Førhen var det mig, der mødtes med ledelsen fra andre afdelinger – eksempelvis ambulanceledelsen – hvorefter jeg formidlede den nødvendige viden til min organisation, der så handlede på baggrund af den retning, jeg udstak. Med den nye model er jeg trådt mere i baggrunden og har nu en product manager, der har overtaget min tidligere rolle, mens jeg er supporter for ham. Dermed bliver jeg ikke længere involveret i så mange beslutningsprocesser og kan bruge mine kræfter på andre ting”, forklarer han.
På spørgsmålet om, hvilke erfaringer han vil give med videre til andre ledere, der måtte befinde sig i en lignende proces, svarer Peter Laustsen:
“Tålmodighed. Du er nødt til at have tålmodighed, og du er nødt til at have tillid. Hvis ikke det er tilfældet, bliver det meget svært at lykkes. Og begge dele skal som udgangspunkt starte hos ledelsen”.
3 gode råd fra Peter Laustsen
Læs også
F5 er en ung og ambitiøs virksomhed, som stræber efter at være Danmarks foretrukne leverandør indenfor lederudvikling. Vi har gennem de seneste 6 år samlet ca. 2000 ledere fra Danmarks største organisationer til sparring via netværksgrupper, foredrag, konferencer og...
Er man som leder medlem af et internt organisationsnetværk, kan det til tider være svært at tale rent ud af posen. Det mener Henriete Siff Thomsen, der er centerleder i Frederikssund Kommune. Hun føler, at der er et andet fortrolighedsrum i hendes netværk hos F5...
Lederudvikling kommer i mange afskygninger, men der er stor forskel på udbyttet, mener Stefan Schlie, der er Head of WTG Engineering i Vattenfall. Han går både til workshops og konferencer, men peger på, at et netværk med kontinuitet og intimitet har mest at byde...
Som medlem hos F5 er du altid på forkant med de nyeste trends og tendenser indenfor ledelse og lederudvikling. Vi samler nysgerrige og ambitiøse ledere, der har fokus på personlig udvikling gennem sparring og faglige diskussioner.
Vil du være med i et professionelt ledernetværk eller blot have adgang til alle vores konferencer og foredrag, så bliv klogere på dine muligheder her.
Indtast dine oplysninger og få adgang til PDF'en.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi sender dig en rabatkode, der giver dig én gratis workbook.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi sender dig en rabatkode, der giver dig én gratis workbook.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Fill out the form and we will contact you.
Fill out the form and get access to the PDF about the network.
Indtast dine oplysninger og få adgang til PDF'en om netværksgruppen.
Indtast dine oplysninger og få adgang til PDF'en om netværksgruppen.
Indtast dine oplysninger og få adgang til PDF'en om netværksgruppen.