da
da
sv

“Mærkbare mennesker hører ikke hjemme i en målbar verden”

9 min

Lederes ensidige KPI-fokus er langt fra altid forenelig med menneskelig trivsel. Derfor påvirker det både arbejdslyst og produktivitet, når vi styrer for hårdt efter tal og målbarhed. Det mener Imran Rashid, der efterlyser, at ledere ikke kun fokuserer på resultater, men også på vejen dertil.

Har vi nået tilstrækkelig mange kunder? Rammer vi den forventede omsætning? Leverer vi til tiden?

I dag opstiller de fleste ledere og deres virksomheder målbare KPI’er som den altoverskyggende indikator for succes og resultater. Til gengæld fokuseres der alt for sjældent på den menneskelige adfærd hos de medarbejdere (og ledere), der skal bane vejen for resultaterne. Det forklarer Imran Rashid, der er speciallæge, forfatter samt ekspert i digital sundhed.

“Alt for få virksomheder er opmærksomme på, at den ledelse, man bedriver, bør være i overensstemmelse med de ansattes adfærd og med de biologiske, psykologiske og sociale dynamikker, der ligger i dét at være menneske for at fungere mest optimalt. Ny hjerneforskning viser nemlig med al tydelighed, at mennesket langt fra er et rationelt væsen. Vi er i højere grad styret af impulsive, emotionelle og irrationelle tankemønstre, og derfor hører mærkbare mennesker ikke hjemme i en alt for målbar verden”, forklarer han.

Den målbare verden, som Imran Rashid refererer til, er den verden, som på ledelsesgange udspringer af teori, og som bygger på gamle tankemønstre, der tager mere hensyn til profit, og aktionærernes afkast end menneskelige behov, strukturer og mekanismer. Og det kan skabe to modsatrettede strømninger..

For mens den traditionelle ledelse typisk tager udgangspunkt i kontrol og magt, præsterer medarbejdere ofte bedst, når de oplever psykologisk tryghed og følelsen af anerkendelse, mener Imran Rashid.

“Dét, som lederen tror fører til resultater, er altså ikke nødvendigvis det samme som dét, forskningen peger på, fører til bedre performance. Derfor er vi nødt til at gå fra målbar ledelse til mærkbar ledelse. Det er ikke det, man måler, der skaber resultater. Det er nemlig tit i højere grad, hvordan medarbejderne har det i processen, der gør forskellen. Kun ved at tage hensyn til sine medarbejdere kan man få det bedste ud af dem”, siger Imran Rashid, der primo 2021udkommer med bogen ‘Mærkbarhed – et opgør med den målbare tilværelse’.

Bogen er skrevet i samarbejde med erhvervssociolog Rikke Østergaard, og omhandler netop uforeneligheden mellem de mærkbare og de målbare påvirkninger af både vores privatliv såvel som vores arbejdsliv.

Tillid til medarbejderne skaber resultater

Ifølge Imran Rashid har vi traditionelt adskilt vores arbejdsliv fra individet. Af samme grund besidder tusindvis af danskere stillinger, de ikke trives i, da det arbejde, de udfører, ikke understøttes af det menneske, de inderst inde er – hvilket skader både medarbejderne samt deres formåen.

“Vi er nødt til at gå fra målbarhed, som har været det udslagsgivende styringsparameter gennem rigtig mange år, fordi det udgår fra en teoretisk virkelighed om, hvordan man formoder, at verden ser ud. Teorien tager dog ikke højde for den menneskelige virkelighed, og det er ikke bare forkert – det er også skadeligt. En direkte vej til øget stress, mindre produktivitet, dårlig trivsel og et ekstraordinært forbrug af vores rationelletankeapparat”, siger han.

Imran Rashid peger på, at den nye arbejdsvirkelighed, som COVID-19 afstedkom i foråret, med al tydelighed illustrerede den positive forandring, der opstår, når vi skruer ned for det målbare og op for det mærkbare.

“Under corona-krisen så vi, hvor meget vi kan opnå, når vi opererer ud fra en mere tillidsbaseret ledelsesform. Her blev virksomheder tvunget til at fjerne hele det her mellemlederlag af folk, der skal kontrollere, at medarbejderne udfører deres arbejde korrekt”, forklarer han og tilføjer:

“Det medførte en hidtil uhørt grad af innovation, produktion og sammenhold. Arbejdsgivere var tvunget til at udvise tillid til, at medarbejderne kunne arbejde hjemme, ligesom mange fik lang snor i forhold til at få familielivet til at gå op, og det resulterede i både øget trivsel og produktivitet hos mange virksomheder”, lyder det.

Imran Rashid drager også paralleller til Silicon Valley og Google, der siden 1998 har monitoreret oceaner af medarbejderdata for at blive klogere på, hvad der kendetegner den bedste leder, de bedste medarbejdere og de bedste teams.

“Resultatet er interessant, for det viste, at de gennemgående karaktertræk, hos de der performede bedst, var begreber, hvor mærkbarhed udgjorde den røde tråd. Det var nemlig nøgleegenskaber som coaching, empati, tillidsfuldhed og psykologisk tryghed, der gjorde en positiv forskel, og dermed i langt højere grad de bløde værdier frem for KPI-styrede mål, der altså var forudsætningen for produktivitet og effektivitet”, mener han.

Som leder må du gå forrest

Imran Rashid, der oprindeligt er uddannet speciallæge i almen medicin, forstår udmærket, at et opgør med det målbare arbejdsliv kan forekomme fjernt for mange danske ledere, der, ifølge ham, jo ofte selv er underlagt samme parametre.

“Det er klart, at mange ledere fokuserer så ensidigt på målbarhed og på alt det, man kan veje, kontrollere og dokumentere. Ledere bliver jo typisk også selv målt på produktivitet, bundlinjer og aktiekurser, og dermed bliver målbarhed desværre en top-down-proces, der øger presset nedad til i systemet. Som leder er du dog nødt til at skabe et bæredygtigt arbejdsliv for de ansatte, som du har ansvaret for. Du er nødt til at operere med flere bundlinjer end den økonomiske og fokusere meget mere på både arbejdsglæde og dermed også arbejdsmotivation”, understreger han.

Imran Rashid medgiver, at det kræver leder-mod at skulle bryde med de gammeldags og forankrede strukturer, der fortsat dominerer de fleste arbejdspladser, men peger samtidig på disse ledere som mønsterbrydere.

“Rigtig mange ledere er bange for, at risikoen for at fejle er stor ved sådan et retningsskifte, men pointen er, at du alligevel fejler, hvis du fastholder de forældede målbarheds-parametre. I den forbindelse er det også afgørende at gøre op med illusionen om, at det mærkbare lederskab – eller det bløde lederskab – er dårligt for forretningen. Hvis man ikke lærer at forstå, at det faktisk forholder sig lige omvendt, så kommer man ingen vegne”, lyder rådet.

Konkret råder han til, at ledere bør gå af vejen for medarbejderne og give dem tid til at passe deres arbejde. Ønsker man målbare resultater, skal vi som mennesker først have ro og rum samt en anvist retning i stedet for detailregulerende chefer.

“Det vigtigste er, at man som leder sikrer forudsætningerne for en psykologisk tryghed på arbejdspladsen. Man skal kunne begå fejl og ikke mindst være bevidst om sine følelsesmæssige påvirkninger på arbejdet i stedet for at tro, at de bare kan gemmes væk. Hele det strukturelle element, som en arbejdsplads er bygget op omkring, kan lederen sagtens styre, men alt det der til gengæld foregår mellem linjerne – alt det usagte og den tavse viden – det er det, som virksomhedens kultur handler om. Det er ekstremt værdifuldt og vigtigt at værne om”, siger Imran Rashid og kommer med en afsluttende opfordring til ledere.

“Sidst men ikke mindst skal man huske på, at det jo ikke kun er medarbejderne, der behøver mærkbarhed på arbejdspladsen. Ledere har lige så meget behov for – og krav på – at blive set og anerkendt som hele mennesker i stedet for alene som omvandrende KPI-kontrollører.”, mener han.

Hvilke menneskelige omkostninger har det at være leder i en verden i konstant forandring?

Imran Rashid er network director hos F5, hvor han faciliterer netværksgruppen Conscious Leadership. En gruppe hvor ledere deltager i en løbende proces, der hjælper dig med at implementere konklusionerne fra de seneste 40 års forskning indenfor vaner, adfærdsdesign, motivation og bevidsthedspsykologi i din ledelse. Målet er at hjælpe den enkelte leder til at skabe sunde og effektive ledelsesvaner. Læs mere her.