da
da
sv

Manglende feedback til chefen svækker virksomheden

10 min

Feedback til ledere er en mangelvare, og det rammer i sidste ende hele organisationen. Hvis medarbejderne – eller lederkollegerne – skal turde melde sig på banen med ris og ros, kræver det, at ledere er med til at skabe en velfungerende feedbackkultur, mener to eksperter.

Det skorter ikke på ledelseslitteratur, der beskriver nødvendigheden af feedback fra chefen til sine medarbejdere, men når feedbacken pludselig skal rettes mod ledelsesgangen, er det et forholdsvis ubeskrevet fokusområde.

Forklaringen skyldes, at danske ledere modtager alt for lidt arbejdsrelateret feedback. Både når det kommer fra medarbejderne og fra ledergruppen, og det er i høj grad selvforskyldt, forklarer Stina Ørgård, der er uddannet erhvervspsykolog og ejer af konsulenthuset Erhvervspsykologer.com

“Feedback og sparring er en nødvendighed for alle, hvis man skal udvikle sine kompetencer og blive bedre til sit arbejde. Desværre er størstedelen af os dårlige til både at give og modtage feedback. Især ledere mangler feedback, og det skyldes blandt andet, at de ikke formår at skabe rammer, hvor det er ufarligt og risikofrit for en medarbejder at give feedback”, fortæller hun.

Stina Ørgård oplever, at de fleste ledere faktisk ønsker at modtage feedback i bestræbelserne på at udvikle sig, men at vores hierarkiske organisationsstrukturer gør det svært at tale lige ud af posen. Dette billede genkender ledelsesrådgiver Susanne Teglkamp, der er konsulent og direktør i Teglkamp & Co.

“Mange ledere efterspørger feedback fra både medarbejderne og ledergruppen, men det er sjældent, de får en ærlig og brugbar feedback. Når man bliver leder, er der færre, der har lyst til at give feedback af frygt for følgerne”, siger hun og tilføjer:

“Af samme grund mister ledere en vigtig kilde til kompetence- og selvudvikling samt en mulighed for at få nogle indsigter til at gøre tingene bedre. Det er ærgerligt for lederne, men i høj grad også for medarbejderne, som gennem feedback kan være med til at gøre deres leder bedre. Dermed taber alle på den manglende feedback”, forklarer Susanne Teglkamp.

Har du fået LUS?

At konstruktiv feedback er et effektivt værktøj til at sikre både selvindsigt og kompetenceudvikling er almen lederviden. I en Gallup-undersøgelse fra 2019 er det ligeledes blevet påvist, at virksomheder med en god feedbackkultur har en mærkbart lavere personaleomsætning, ligesom medarbejderne er mere produktive. I en Krifa-undersøgelse fra 2018 er man tilmed nået frem til, at opmærksomhed og feedback har den næsthøjeste effekt og betydning for medarbejdernes arbejdslyst.

Dermed er det forståeligt, at også ledere søger evaluering og feedback, men selv når det kommer til de obligatoriske MUS (medarbejderudviklingssamtaler) – der i leder-regi populært kaldes LUS (lederudviklingssamtaler) – må ledere kigge langt efter feedback.

Således viste en rundspørge, som Væksthus for Ledelse foretog blandt ledere i 2014, at kun 39 procent af de adspurgte ledere havde haft en lederudviklingssamtale (LUS) inden for det seneste år, mens 83 procent af dem, der ikke havde haft en LUS, ønskede det.

Ifølge Stina Ørgård gør denne tendens sig stadig gældende, selvom man i flere virksomheder har forsøgt at imødekomme ønsket om feedback. Dog med begrænset succes.

“Det er fortsat en problematik i mange danske virksomheder, at ledere hverken får feedback fra topledelsen, fra deres lederkolleger eller fra medarbejderne – også selvom det har fået større bevågenhed. Flere steder har man forsøgt at sætte feedback i system – blandt andet ved at lave ledermålinger og 360-graders feedback-rapporter, men det er langt fra altid, at det har en konkret effekt, da rapporterne sjældent bliver fulgt helt til dørs”, siger hun.

Ifølge Stina Ørgård er der også stor forskel på årlige evalueringer og værktøjer, der skal måle en leders præstationer og udviklingspotentiale i forhold til konstruktiv hverdags-feedback, der i høj grad leveres ansigt til ansigt.

“I stedet for at skabe et organisationsmiljø, der indbyder til tillid, respekt og åben dialog mellem dem som giver og dem som modtager feedback, har man valgt at hænge det op på målinger, og det giver langt fra altid den ønskede effekt for lederne”, siger hun og tilføjer, at udviklingen dog er helt i tråd med vores mangelfulde feedbackkultur i Danmark.

“Danske ledere såvel som deres medarbejdere er ikke klædt tilstrækkeligt på til at understøtte en sund feedbackkultur. Det er noget kulturelt. Noget vi generelt er dårlige til i Danmark. Vi er bange for, hvordan andre reagerer på vores kritik, og vi er lige så dårlige til at modtage den uden at gå i forsvar. Hvis vi samtidig risikerer, at det kan få negative følger for vores job, så bliver det bare endnu vanskeligere”, siger hun.

Det starter på ledergangen

Hvis danske ledere skal gøre sig forhåbninger om at udvikle sig gennem feedback, er det ikke nok at bede om det, mener Susanne Teglkamp. I stedet skal der en større kulturændring til.

“Der skal først og fremmest skabes nogle rammer, hvor det er naturligt at give feedback, og så er det afgørende, at man som leder har medarbejdernes tillid. De skal vide, at lederen kan tage feedback til sig på en sund og konstruktiv måde og efterfølgende bruge det hensigtsmæssigt. Ellers får man aldrig feedback af frygt for konsekvenserne ved at være ærlig og blotte sig som medarbejder”, forklarer hun.

Susanne Teglkamp peger på, at en del af indsatsen bør starte i ledergruppen selv.

“I ledergruppen er man heller ikke meget for at give hinanden feedback, da man er bange for at såre eller gøre lederkollegerne vrede, men hvis man ønsker at arbejde med feedback-kulturen i sin organisation, er det en god idé at begynde i ledergruppen. Bliver man først fortrolige med at give og modtage feedback, kan det forplante sig til resten af organisationen”, siger hun.

Ifølge Stina Ørgård er det afgørende, at ledere bliver opmærksomme på det potentiale, der er at vinde ved at lade sig evaluere af medarbejdere og kolleger.

“Ledere skal øjne en ressource i, at medarbejdere og kolleger kan være med til at gøre dig bedre til dit arbejde. Jeg har mange direktører til individuel coaching, og når de fortæller om en konkret problemstilling på lederniveau, spørger jeg tit: ’Har du spurgt dine medarbejdere?’ Spørgsmålet kommer helt bag på dem, og det hører absolut til sjældenhederne, at der er nogle, der svarer ja på det spørgsmål. De fleste steder er det ikke kutyme, at man går til medarbejderne efter svar og vejledning”, siger hun og fortsætter:

“Det bunder blandt andet i en hierarkisk tilgang til vores virksomhedsstrukturer, hvor ledere har en forestilling om, at de skal kunne klare det hele selv, udstikke en retning og fremstå som alvidende. Men det er en stor misforståelse. Man skal kunne spørge sine medarbejdere om input, sparring og feedback”.

Kommunikation og tillid som nøgleord

Stina Ørgård understreger, at kommunikation er et nøgleord, hvis vi skal holde følelser ude af feedback.

“Kommunikation er afgørende. Rigtig mange af os aner ikke, hvordan vi skal kommunikere med hinanden, når der gives feedback. Vi har svært ved at sige ting på en ordentligt og konstruktiv måde, og vi har svært ved ikke at tage på vej og føle os ramt af det. I det øjeblik vi bliver vrede, holder vi op med at høre efter og bruger i stedet opmærksomheden på at forsvare os og måske endda angribe den, som giver feedbacken”, siger hun og giver et eksempel på løsningsorienteret feedback.

“En feedback skal overleveres, så den der modtager den, ikke føler sig talt ned til eller føler sig som en taber. Omvendt skal man som modtager af feedback ikke gå i forsvar, blive sur eller gå til modangreb. Man skal i stedet reflektere over feedbacken og forsøge at bruge den konstruktivt”, siger Stina Ørgård.

Hun forklarer videre, at både ledere og medarbejdere har et fælles ansvar for at bane vejen for mere konstruktiv feedback, men at det er lederne, der skal tage teten.

”Det vil altid primært være lederen, der har hovedansvaret. Det betyder, at lederen skal gå forrest i bestræbelserne for at skabe et sikkert og trygt miljø at give og modtage feedback, og hvis lederen ikke formår at skabe disse rammer, så frafalder medarbejdernes ansvar helt”, siger hun.

Også Susanne Teglkamp mener, at ansvaret primært skal placeres hos lederen grundet mængden af stjerner på skulderen.

“Medarbejderne står ikke med ansvaret, for det er ikke et ligeværdigt arbejdsforhold. Der er tale om et magtforhold, og derfor skal lederen gøre sig fortjent til den tillid, det er, når medarbejderne giver feedback. Det gør de ved at grundlægge en fælles tillid, der efterfølgende er fundamentet for sund feedback i organisationen”.

Læs også: Feedback-frygt er udbredt blandt ledere