da
da
sv

Sådan gennemfører du forandringer

13 min

Annette Franck vil gøre op med myten om, at medarbejdere hader forandringer på arbejdspladsen. Den erfarne ledelsesrådgiver og tidligere HR-chef vil i stedet have ledere til at forstå, at forandring handler om samarbejde og læring. 

Hvad gik der galt?

Ved skrivebordene har medarbejderne taget opstilling i små klynger og diskuterer seneste bulletin fra ledelsen. Den nye strategi indeholder de sædvanlige buzzwords – vækst, markedspositionering, digitalisering – og synes som sædvanlig at være én af de fugle på taget, som ledelsen er så vild efter at fange. Én påpeger det komiske i, at direktøren for et år siden insisterede på at købe den fabrik i Polen og nu står med hele kommunikationsafdelingen i ryggen og fint strateginavn og siger, de skal en anden vej. En anden, at det får hun ikke tid til, og at hun i øvrigt har en deadline sidst på ugen. Den tredje, at ”jojo, det er da meget fint”, men ”vi kan jo ikke det, han vil have os til – og da slet ikke på den måde!”

Imens sidder ledelsen og kan se alle gode intentioner og livsvigtige planer løbe ud i sandet. Intet sker. Og de steder, hvor nogen reagerer, sker det ufatteligt langsomt.

Så hvad gik der egentlig galt?

Det spørgsmål måtte Annette Franck stille sig selv adskillige gange i løbet af sine 15 år som HR-chef, hvor hun ofte endte som brandslukker, når ledelsens planer mødte virkeligheden. Og svaret gemte sig sjældent i overskrifter som svage strategier eller modstand blandt medarbejdere. Det befandt sig i stedet i afdelingen for misforstået kommunikation og krævede – noget overraskende – en løsning fra pædagogens værktøjskasse.

Metoden skal gentænkes

Den 51-årige Annette Franck er nu specialist i forandringskommunikation og bor for enden af en stille villavej i Gl. Holte. Et ensomt basketballnet står på vejen, og nordsjællandsk idyl i form af skov og kuperet terræn befinder sig i umiddelbar nærhed. Hendes hus er bygget af røde mursten engang i 1970’ernes begyndelse. Det ligger på en skråning og en lang trappe fører op til hovedindgangen.

Indenfor sætter hun sig i en af de hvide kurvestole, der står rundt om det ovale spisebord. I hånden har hun en kop kaffe med varm mælk. Hun sætter koppen på bordet og kigger ud ad vinduet og ud på havens trimmede græstæppe. Det er – afslører hun – ikke et resultat af hårdt havearbejde, men en robotplæneklipper. Hendes børn – to nu 19-årige tvillinger – lærte hende ret hurtigt værdien i at uddelegere, som hun forklarer smilende.

Annette Franck begynder at fortælle om forandringskommunikation og sine ”kæpheste”. Det ord bruger hun ofte, ligesom hun læner sig frem eller bruger avisen på bordet som rekvisit for at være sikker på at få en særligt vigtig pointe igennem. For danske ledere bør gentænke måden, de præsenterer og gennemfører forandringer, mener hun.

Medarbejderne er kvikke, men…

”Min første erkendelse var…”, begynder Annette Franck, men afbryder sig selv og finder sin computer frem. Hun leder efter et bestemt billede fra sit materiale om forandringsledelse. Billedet forestiller to tegnede papkasser; den ene er åben og fyldt med spørgsmål og idéer, mens den anden er lukket med et stykke gaffatape.

”Jeg så det her billede for mig”, peger hun og fortæller, at ledelsen ofte sidder i flere måneder og arbejder med en problemstilling. Undervejs udvikler den en masse idéer, som de skiftevis tester, diskuterer og dokumenterer, inden de til sidst når frem til en beslutning eller kompromis om eksempelvis arbejdsproces, design eller it-system.

”Alt det her pakker man så pænt ind og sender ud i organisationen”, siger Annette Franck og peger igen på billedet af de to papkasser på computeren. ”Det er derfor, de har al det her merchandise, hvor der står, ’jeg er også med på strategi 2020’. De markedsfører det. Og så sidder folk på lange rækker og kan se en direktion på roadshow præsentere sine planer”.

Ledelsen glemmer imidlertid noget vigtigt her, mener Annette Franck. For hvor de selv har haft tid til at lære og opbygge viden, gør det samme sig langt fra gældende for medarbejderne.

”Og så er det altså jeg påpeger, at det er noget paradoksalt, at vi tror, at det, der kan tage de indviede uger, måneder, år at forstå, skal alle andre begribe på en halvanden times præsentation i kantinen. Godt nok er vores medarbejdere kvikke, men de er dog ikke så kvikke”.

På bordet ligger dagens Berlingske Tidende, og Annette Franck er hurtig til at gribe avisen.

”Det her er faktisk et rigtig godt eksempel. Her har vi en branche, der er i krise”.

Hun holder avisen op over hovedet.

”På Berlingske har man de sidste mange år sagt, at man laver avis. Nu siger ledelsen, ved I hvad, vi vender sgu trafikken om. I fremtiden har vi en digital udgivelse, og så er der nogen udenfor huset, der kan lave avisen, for det er ikke en kernekompetence”. Hun fortsætter:

”Prøv at overveje, hvor lang tid det har taget for ledelsen at forstå, at Berlingske ikke er en avis”.

Alt skriger på udvikling

Annette Franck peger igen på tegningen af de to papkasser. Hun er nået til sin anden ”kæphest”. For når direktionen har afleveret sin pænt indpakkede strategi til medarbejderne nede i kantinen, kommer det ofte som en overraskelse, at folk åbner den. Medarbejderne spørger pludselig ind til dokumentationen og sammenholder strategien med fortidens beslutninger.

”Når spørgsmålene kommer, så oplever vi det tit som modstand og kritik” siger Annette Franck og begynder at spille en mellemfornøjet leder.

”Vi orker ikke mere. Vi har gjort os mega umage, og de tror åbenbart ikke på det, vi siger”, efterligner hun.

Men her er det ifølge Annette Franck vigtigt, at ledelsen ikke mistolker spørgsmålene som modstand mod forandring. Langt de fleste medarbejdere kan godt se behovet, hvis de vel at mærke bliver givet tiden til at forstå løsningen. For som hun siger med henvisning til eksemplet fra Berlingske Tidende.

”Jeg tror ikke, du finder mange journalister, der siger, alt er spitzenklasse. Alt skriger på udvikling. Alle er bekymrede for, hvad der skal ske med faget og branchen”.

Ledelsen bestemmer stadig

Nu begynder Annette Franck langsomt at nærme sig løsningen på problemet. Mens hun har talt, har et gadekryds af en grå hankat patruljeret rundt i stuen, men for sin egen sikkerheds skyld holdt sig på behørig afstand af den gamle, hvide labradorhund, som sover under spisebordet (og prutter i søvne). Nu har katten lagt sig til rette på Annette Francks lår. Hun taler videre. Sætningerne løber ikke nødvendigvis den lige vej mod målet, men bevæger sig ud på sidespor for til sidst at finde tilbage til vejen. I princippet kan man som journalist stille en diktafon foran hende, og så ville man kunne komme tilbage en time efter, hvorefter hun har svaret på alle de spørgsmål, man havde tænkt sig at stille.

”Jeg er oprindeligt uddannet indenfor voksenpædagogik, så for mig er det bare så logisk”, siger hun. For løsningen er ”involvering, samarbejde og øget fokus på læring” – eller pædagogiske redskaber om man vil.

”Hvis du får at vide, at du skal løbe et marathon på under fem timer, vil du jo også have indflydelse. Så vil du sige, at du har brug for tid til at komme i form, at du vil have nogle at træne med, og at du også lige skal have fixet det dårlige knæ”.

Påstanden lægger op til et spørgsmål om, hvorvidt den model ikke lægger op til, at medarbejderne pludselig udstikker retningen for virksomheden. Men inden det når så vidt, har Annette Franck allerede svaret på det uudtalte spørgsmål.

”Medarbejderne har ikke brug for indflydelse på den strategiske retning. Det er en kæmpe misforståelse. Men de har brug for indflydelse på den del af leverancen, som de har ansvaret for”. Hun fortsætter med maraton-metaforerne:

”Vi skal altså ikke diskutere, om du vil løbe et marathon eller ej. Hvis du ikke vil løbe et marathon, så fint, find en anden klub at være i. Den her klub handler om marathon”.

Samarbejde er løsningen

Når det er sagt, vil Annette Franck gerne gøre op med den egenrådige leder, der kender svaret på alt og bestemmer i detaljen med KPI’er, micromanagement og dokumentationskrav. Det dur ikke og kan ifølge Annette Franck sætte en stopper for den nødvendige forandring i en virksomhed.

Hun læner sig frem og begynder at efterligne en repræsentant fra detaljerytterne.

”Gør nu, som jeg siger. Lav nu noget”, siger hun.

”Men det medfører jo blot, at folk bruger deres tid forkert, og at vi får et dårligt arbejdsmiljø, fordi der ligger et element af mistro i det”.

”Det er klart, der er nogle, der er mere visionære og mere modige end os andre. Men din strategi bliver altså kun til noget, hvis alle de andre gerne vil samarbejde med dig. Der hvor man implementerer strategien, skal man som leder stoppe op, vise respekt og ikke tro, at man kender alle svarene på forhånd”.

Det er en pædagogisk opgave

Den store forhindring, inden ledere kan føre nye strategier ud i livet, bliver ofte beskrevet som medarbejdernes og kollegaernes modstand mod forandring. Men det er altså en myte ifølge Annette Franck.

”Folk elsker forandring”, pointerer hun. ”Prøv at tænke over, hvor mange mennesker, der opsøger viden, kurser og kommer med idéer til chefen. Eller prøv at lægge mærke til, når du besøger nogen, der lige har købt bolig, hvad de fortæller dig under rundvisningen. Hvad siger de så?”

Annette Franck venter kun et øjeblik på svaret, inden hun uddyber.

”Så fortæller de, hvad der skal ske! Og ofte bliver det ledsaget af kommentarer om, at dem, der boede der før, slet ikke har set alle mulighederne. Vi mennesker er vilde med forandring, og vi føler os faktisk slet ikke tilpasse, hvis ikke vi har mulighed for at sætte vores spor”.

”Det, vi ikke bryder os om, er at blive udsat for beslutninger, hvor vi hverken har forudsætningerne for at forstå dem eller indflydelse på implementeringen. Og det er der, hvor jeg mener, at vi står med en pædagogisk opgave, hver eneste gang vi vil have andre til at flytte noget”.

Forandringer er et vilkår

Netop de pædagogiske værktøjer vil med den nuværende udvikling taget i betragtning formentlig komme i brug en del gange i den gennemsnitlige leders karriereforløb. Forandringer er blevet et vilkår, som alle lige fra direktøren til den menige medarbejder skal forholde sig til, mener Annette Frank. Hun ler, da hun kommer i tanke om et eksempel på samfundsudviklingen fra den film om John Mogensen, hun så dagen forinden. I den pågældende scene sidder en mor og ryger med sit spædbarn på skødet i en bil uden sikkerhedssele.

”Hold kæft, dengang i 70’erne, det var fuldstændig hat og briller. Det er jo helt vildt, at på blot en generation har vi fået flyttet vores forestillinger om, hvornår man er en god forælder”.

Annette Franck har 20 års erfaring i ledelse, forretningsudvikling og Human Ressource. Hun er specialist i forandringskommunikation og forfatter til bogen “Modarbejder eller medarbejder – Forandringskommunikation skaber samarbejde”. 

Udover en cand.phil. i voksenpædagogik har hun også en master i journalistik.

Annette Franck er network director hos F5.