da
da
sv

Mellemlederen: Fra magtesløs til uundværlig

12 min

Mellemlederrollen er ofte udskældt, ligesom opgaverne er svære at løse i krydspresset mellem direktion og medarbejderstab. Vi sætter spot på, hvordan mellemlederen lykkes med at flytte organisationen og placere sig som et vitalt led mellem top og bund.

Interne magtkampe, lurende mistillid og markante egoer er hverdag for mange mellemledere, der som smørelse mellem de to hjul kaldet ledelse og medarbejdere skal finde den svære balance i at lede både op- og nedad. En opgave som bestemt ikke er ligetil.

”Der er en grund til, at man kalder en mellemleder for en lus mellem to negle”, lyder det fra ledelsesrådgiver og underviser Annette Klausen Bengtsson, der om nogen ved, hvad hun taler om.

Udover mange års erfaring som mellemleder er hun indehaver af Klausen & Bengtsson, der har til formål at klæde mellemledere bedst mulig på rent fagligt, og spørger man Annette Klausen Bengtsson, har særligt denne ledergruppe brug for vejledning, da det er en yderst vanskelig opgave både at skulle varetage sine medarbejderes behov og samtidig indfri den øverste ledelses forventninger.

”Det største problem, i forhold til mellemledere, er at sørge for, at de får plads til at lede. Jeg oplever alt for ofte, at mange chefer ikke giver denne plads og ikke tager ansvar for at klæde deres mellemledere godt nok på. Er det tilfældet, jamen så er der kun én tilbage til at påtage sig dette ansvar, og det er mellemlederen selv”, forklarer hun og understreger, at mange mellemledere dog har svært ved selv at tage de ledelsesmæssige tøjler og derfor ofte står alene.

”Mellemlederen kommer hurtigt til at stå isoleret, og det er et kæmpe problem. Der er en grund til, at mellemlederrollen er ensom, da man står midt i det hele og har svært ved at placere sig rigtigt. Mellemlederen bør skabe et fællesskab med de andre mellemledere på deres niveau, men det gør de sjældent”, lyder det fra Annette Klausen Bengtsson.

Når tilliden er væk

I et forsøg på at hjælpe og guide ansatte i krydsfeltet mellem medarbejdere og ledere har Annette Klausen Bengtsson tidligere udgivet en bog, der målrettet mellemledere fokuserer på at lede opad for at gøre op med den gængse opfattelse af, at ledelse kun går nedad i en organisation. Nu er hun igen aktuel som forfatter – denne gang med bogen ’Benspænd for mellemledere – sådan tackler du modstand’.

Værket sætter fokus på ni benspænd, som ifølge Annette Klausen Bengtsson er meget almindelige blandt mellemledere og som ofte er med til at vanskeliggøre rollen og bestræbelserne på at lede opad.

De ni benspænd, som Annette Klausen Bengtsson beskæftiger sig med i sin bog, omfatter blandt andet begreber som frygt, magt, egoer og kønsforskelle, men ifølge forfatteren er tillid et særligt problematisk benspænd.

”Der er ofte mange benspænd, men jeg har valgt at koncentrere mig om de ni, som jeg opfatter som de sværeste, og tillid er klart et af dem. Hvis ikke der er tillid mellem chefen og mellemlederen, så kan man ikke lede opad – eller nedad for den sags skyld”, understreger hun.

Ifølge forfatteren mangler der på mange arbejdspladser tillid fra mellemlederniveau til ledelsesniveau, da mange mellemledere ikke føler sig inkluderet i beslutnings- og ledelsesprocessen.

”Jeg oplever ofte, at mellemlederne sidder med en følelse af, at der kommer beslutninger væltende ned over dem, som de ikke har været en del af. De er ikke blevet taget med på råd og føler, at chefen ikke har det rette faglige grundlag til at træffe de beslutninger, der er blevet truffet. Det er medvirkende til at skabe et tillidsbrud”, siger Annette Klausen Bengtsson og understreger, at tillidsbruddet hurtigt kan gå begge veje.

For når en mellemleder ikke længere har den nødvendige tillid til sin chef, vil det resultere i utilstrækkelig kommunikation og et forringet samarbejde. Dette kan hurtigt mærkes hos den øverste ledelse, der ikke længere føler sig tilstrækkeligt klædt på af mellemlederen, og så befinder begge parter sig i en situation, hvor den nødvendige tillid mellem de to ledelsesniveauer er alvorligt svækket.

Tag lederrollen på dig

Ifølge Annette Klausen Bengtsson opstår de fleste forhindringer og tillidsbrud i arbejdsforholdet mellem leder og mellemledere og i sjældnere grad mellem mellemleder og medarbejder.

”Som jeg oplever det, så er tillid i højere grad et problem mellem chefen og mellemlederen. Jeg fornemmer, at de fleste mellemledere i høj grad har tillid til deres medarbejdere, som de er tættere på, end de er på chefen. Der hersker en større loyalitet, da mellemlederen forstår medarbejdernes opgaver og ved, hvor de kommer fra. Derfor ser de ofte sig selv som en del af medarbejdergruppen og ikke som en del af ledelsen, men det kan være et kæmpe problem”, fastslår hun og uddyber:

”Hvis en mellemleder ikke opfører sig som en leder, men i stedet bliver pot og pande med sine medarbejdere, så vil de hurtigt mister tilliden til vedkommende. Hvis man ikke viser, at man kan lede, og at man ved, hvad der foregår på det øverste niveau, så kan man heller ikke være en god leder for sine medarbejdere. Hvordan skal man kunne det”?”, spørger Annette Klausen Bengtsson og kommer dermed til et af nøglepunkterne for vellykket mellemledelse.

Ifølge hende er det nemlig helt afgørende, at en mellemleder tør lede.

”På trods af titlen er en mellemleder en rigtig leder. Problemet er dog, at hvis ikke man tager lederrollen på sig, så bliver man aldrig en rigtig leder – hverken på mellemniveau eller på øverste niveau. Mellemlederen skal derfor kunne tænke som en leder og agere som en leder. Det er muligt, at de ofte har driftsopgaver, men det skal stadig foregå med en leders fokus. Du kan virkelig flytte noget som mellemleder, men det kræver først og fremmest, at mellemlederen én gang for alle træffer en beslutning om at være leder”, lyder rådet.

Hvem sidder med ansvaret?

Samtidig understreger Annette Klausen Bengtsson vigtigheden af, at en mellemleders primære fokus skal ligge hos ledelsen frem for hos medarbejderne. Det er nemlig altafgørende, at man får opbygget et både tillidsfuldt og konstruktivt forhold til sin leder, da en sådan relation både vil eliminere flere benspænd og samtidig bane vejen for opadgående ledelse.

”Ens loyalitet skal primært ligge hos ledelsen, der dermed også bør være mellemlederens primære fokus. Som mellemleder er man nødt til at varetage organisationens interesser, og i og med at ledelsen tegner organisationen udadtil, er man igen nødt til selv at tage lederrollen på sig. Det er en klar forudsætning for at lykkes i jobbet. Man bliver nødt til at stille sig i en lederposition, så man ikke bliver fanget i den daglige drift, som mange mellemledere gør. Man skal rette sit fokus mod sin ledelse og samtidig stille sin viden, sine ressourcer og inputs til rådighed, så chefen kan se, at man selvfølgelig skal tages med på råd”, fortæller hun.

Annette Klausen Bengtsson forklarer yderligere, at vejen til succes såvel som vejen til fiasko brolægges af mellemledere og ledere i fællesskab. For selvom mange mellemledere ofte vil give deres øverste leder skyldes for, at de ikke kan få forløst deres potentiale, så bærer de selv en stor del af ansvaret.

”Mellemlederen er ofte selv en del af problemet uden at vide det. Derfor skal man som mellemleder lære at tænke anderledes for at kunne få øje på problemernes kerne. Mange gange oplever man en modstand, som man faktisk selv har skabt eller tænkt sig til, men lærer man at se anderledes på tingene, så vil problemet ofte forsvinde”, forklarer kvinden bag Klausen & Bengtsson, der dog også holder mange chefer ansvarlige for deres mellemlederes vanskelige arbejdsvilkår.

Derfor har hun i sin nye bog udstyret hvert et beskrevet benspænd med afsnittet ’kære chef for mellemlederen’, hvori der er også er gode råd at hente for virksomhedschefer, der ønsker at gøre livet lettere for lederne under dem.

”Som leder bør man give plads til mellemlederen. Ledelse er ikke kun at træffe alle beslutninger selv. Det er også at skabe rammerne for, at andre kan træffe beslutninger. Derfor skal de øverste ledere være meget bedre til at skabe nogle rammer for mellemledere og til at give slip og give ansvar videre til de mennesker, som rent faktisk skal eksekvere beslutningerne”, siger hun.

Kan vi sløjfe mellemlederrollen?

Debatten om den omstridte mellemlederrolle, og de udfordringer der følger med, er på ingen måder ny. I løbet af de seneste 20 år er der gentagende gange blevet sat spørgsmålstegn ved mellemleder-erhvervet, som flere gange er blevet dømt ude og kaldt overflødigt. Ifølge Annette Klausen Bengtsson hverken kan eller bør mellemlederrollen dog blive sløjfet.

”Der har været talt meget om, hvordan mellemlederrollen er på vej ud, og at den er et overflødigt fedtlag, som der ikke er behov for længere. I stedet har man talt om selvstyrende grupper og selvledende teams, hvilket flere virksomheder også har forsøgt sig med, men med meget dårlige resultater, for det fungerer bare ikke. Der er behov for, at der er nogen, der kan samle det hele. Vi er nødt til at have mellemledere, der kan filtrere, bygge bro og lede, men det skal de også kunne, for hvis ikke de kan, så er mellemlederrollen overflødig, og hvis ikke man tager mellemlederrollen på sig, så er man i virkeligheden bare en meget dyr koordinator”, lyder det fra Annette Klausen Bengtsson, der ikke lægger skjul på sin egen vision.

”Jeg drømmer om, at vi får vendt informations-, kommunikations og beslutningsprocesserne om. Vi skal gå fra at have vandfaldsorganisationer, hvor alle beslutninger bliver truffet på øverste niveau og skyller ned gennem organisationen, til at vi får gejserorganisationer, hvor processerne bliver pumpet op nedefra. Det vil give meget bedre, meget mere holdbare og mere langsigtede beslutninger”.