da
da
sv

Mellemlederens 10 største dilemmaer

13 min

Mellemlederen er på papiret det afgørende bindeled, der får organisationen til at hænge sammen, men i virkeligheden er der tale om et dilemmafyldt krydspres mellem topledelse og medarbejdere. Det mener coach og ledelseskonsulent Dorte Cohr Lützen. Hun udgav sidste år bogen Mellemlederens dilemmaer, der med udgangspunkt i ledernes egne erfaringer dissekerer mellemlederens 10 største benspænd.

For Dorte Cohr Lützen var udfordringen ikke at finde 10 dilemmaer til sin bog om mellemlederes ditto. Udfordringen var at begrænse sig.

Det erkender hun selv og forklarer, at hun i den indledende fase af tilblivelsen af sin bog Mellemlederens dilemmaer brugte meget tid på at finde ud af, præcis hvilke dilemmaer, der skulle udfylde bogens sider.

“Der findes jo mange flere mellemleder-dilemmaer end disse 10. En af de første kommentarer, jeg fik på LinkedIn, da jeg præsenterede bogen, var: ‘Hvorfor skriver du ikke om arbejdsliv og familieliv?’ Det er et super relevant dilemma, som især er oppe i tiden, men det endte med at blive de 10 udvalgte. Det gjorde det ud fra mange års konsulentarbejde og mange snakke med mellemledere. Jeg har undervist omkring 1.000 ledere, og de 10 dilemmaer er valgt ud fra deres historier, deres erfaringer og udfordringer”, fortæller hun.

Læs også: Dårlig ledelse af ledere skaber medarbejderflugt

Af samme grund er de 10 dilemmaer også genkendelige for de fleste ledere, men det betyder langtfra, at man rundt om i danske organisationer og virksomheder er gode til at løse dem. Tværtimod.

“Der er en grund til, at jeg peger på netop disse 10, selvom flere ledere måske vil sige: ‘det vidste vi godt i forvejen’. For selvom mange kan udpege dem, så er de stadig enormt svære at arbejde med. Og fordi det er svært, er dette heller ikke en bog, hvor jeg påstår, at jeg har løsninger og endegyldige svar. Det er snarere en værktøjsorienteret bog med oplæg til refleksion. Den indeholder metoder, som jeg er stødt på gennem mit arbejde og som ifølge mine erfaringer kan benyttes i bestræbelserne på at løse de udvalgte dilemmaer”, siger Dorte Cohr Lützen.

Hun peger samtidig på, at flere af dilemmaerne – blandt andet spændet mellem tillid og kontrol og mellem forandring og stabilitet kun er blevet mere relevante i løbet af 2020.

Det uløselige valg

I stedet for at sætte fokus på 10 problemer eller 10 udfordringer i mellemleder-land, bruger Dorte Cohr Lützen begrebet dilemma ud fra forudsætningen om, at et dilemma indeholder to indbyrdes konkurrerende valgmuligheder med hver deres fordele og ulemper. Valgmuligheder, der kan være svære at vælge imellem, og hvor der som ofte simpelt hen ikke er en god løsning.”

“Ved at stille dem op overfor hinanden kan du dog blive klogere på, hvad den gode ledelse er i situationen”, forklarer hun.

De 10 største dilemmaer, mellemlederen står overfor, er: 

 

1. Ledelsesopgaven

Hvordan balancerer du mellem at gøre det, du bliver bedt om, og det du selv synes giver mest værdi for arbejdspladsen?

“Dette dilemma er en sværvægter og bliver hurtigt et krydspres af forventninger og modsætningsfyldte krav. Når en medarbejder bliver udnævnt til leder, gør man oftest dét, man bliver bedt om. Det kan dog vise sig som et problem, hvis man som leder blot makker ret og ikke får sat sig i stolen og sagt ‘hvad er det, jeg vil med dette job? Hvad er det, jeg vil måle mig selv på og opnå? Og hvordan giver jeg mest værdi til organisationen?’ Mange ledere får aldrig sagt fra, når opgaverne er for urimelige eller ikke giver mening. Derfor er det blandt andet en rigtig god idé at udarbejde et ledelsesgrundlag, så du kan måle dig selv og din indsats”.

Læs også: Den moderne leder skal være tjener for sine medarbejdere

2. Motivation og styring

Hvordan styrker du medarbejdernes motivation og selvstændighed i de stærkt topstyrede organisationer?

“Rigtig mange organisationer er blevet meget topstyrede de senere år – også mere end tidligere. Derfor oplever flere medarbejdere, at deres motivation daler og demotiverede medarbejdere er et stort problem for alle mellemledere, da vi ved, at motivation er afgørende for effektivitet. Derfor er det afgørende, at ledere formår at styrke deres medarbejderes motivation. De fleste mellemledere har dog typisk et større ledelsesrum, end de selv tror. Derfor skal man blandt andet lede for at sikre, at ens team trives og motiveres – blandt andet ved at understøtte selvstændighed i opgaveløsningen”.

3. Selvstændighed og teams

Hvordan leder du dine medarbejdere, så alle føler stor selvstændighed samtidig med, at teamet skal kunne fungere effektivt?

“I Danmark har vi indrettet vores arbejdspladser i teams, men som mellemleder er det – mere end nogensinde – en udfordring at vide, hvor meget du skal styre dit team og/eller den enkelte medarbejder. Hvis du detailstyrer, så mister teamet sin funktion og medarbejderne deres selvstændighed og motivation. Så hvordan kan du skabe et tilpas selvstyrende team til, at du ‘blot’ skal understøtte en gruppeproces velvidende, at de selv kan løse deres opgaver? Det kræver først og fremmest, at du er i stand til at analysere, hvilket stadie teamet er på og hvilken grad af selvstændighed, de har behov for. Målet er løbende øget medansvar”.

Læs også: Mellemlederen: Fra magtesløs til uundværlig

4. Din rolle i ledelse på tværs

Hvordan bidrager du som mellemleder bedst til at styrke ledergruppens samlede indflydelse på organisationens mål og strategi uden at have positionsmagten?

“Som mellemleder forventes det typisk, at du både skal passe din afdeling, men også bidrager på tværs til hele organisationen. Du skal deltage i ledermøder, holde dig informeret – dog uden positionsmagt eller tilstrækkelig indflydelse på beslutninger. Samtidig fungerer mange ledergrupper sådan, at den strategiske chef er meget styrende, og det gør, at de enkelte ledere bliver meget silo-optaget. Det giver en ringe synergieffekt i ledelsesgruppen, og derfor skal du forsøge at hjælpe din chef med at skabe mere helhed i organisationen. Det vil i sidste ende give dig mere indflydelse på tværs”.

5. Ledelse opad

Hvordan leder du mere opad og får mere indflydelse på det strategiske niveau, uden at du opleves som alt for kritisk og besværlig?

“Mange topchefer savner faktisk modspil og input nedefra, men ofte tør mellemlederen ikke markere sig af frygt for at sige noget forkert eller blive opfattet som besværlig. Man er simpelthen bange for konsekvenserne ved at blande sig over for chefen. Der er både plads til og behov for, at flere mellemledere stepper op og leder mere opad for at forbedre processer og bidrage med strategi og nye ideer. Det kræver, at man tør parkere sin angst, gribe sit ledelsesrum og tro på, at man kommer til bordet med et konstruktivt modspil, der hjælper din chef med at finde løsninger”.

Læs også: 5 tankefælder der spænder ben for offentlige ledere

6. Tillid og kontrol

Hvordan viser du så meget tillid som muligt, når der samtidig er et stort behov for dokumentation og kontrol?

“Det er et spændende dilemma – især set i løbet af 2020, hvor vi netop har set, at graden af tillid og selvledelse er øget. Det er utroligt, hvad folk har fået præsteret derhjemme, hvilket er et udtryk for, at man har tilbagebetalt den tillid, som lederne har været nødsaget til at udvise i forbindelse med hjemmearbejde. Det står nu klart, at alle tidligere bekymringer vedrørende hjemmearbejde er blevet gjort til skamme, og derfor er der også plads til, at lederne nu bør øge graden tillid til medarbejderne samtidig med, at man dog fortsat bør have fokus på performance, fravær og produktion. 

7. Forandring og stabilitet

Hvordan sikrer du balancen mellem kravet om forandring og kravet om stabilitet på arbejdspladsen?

“De fleste mennesker har brug for stabilitet, men når nye undersøgelser fra USA viser, at unge i dag vil besidde omkring 30 forskellige job gennem livet, er der ikke meget stabilitet at komme efter. Billedet er måske et lidt andet i Danmark, men forandringshastigheden er et vilkår, vi må leve med, og derfor skal vi se på, hvordan vi kan finde stabilitet i en verden, der ændrer sig. Forandringsledelse er mere aktuelt end nogensinde, og for mellemlederen skal der fuld fokus på agilitet og kompetenceudvikling. Det er nøgleord”.

Læs også: Ledere kan ikke længere sidde medarbejdernes fleksibilitets-behov overhørig

8. Feedback og det gode arbejdsmiljø

Hvordan udvikler du feedback i et teambaseret miljø, der ikke overskrider medarbejdernes grænser, og som kan blive et fælles værktøj til et bedre arbejdsmiljø?

“I Danmark viger vi fortsat tilbage fra at bruge feedback som et konstruktivt arbejdsværktøj. Jeg ved ikke, hvorvidt det skyldes noget kulturelt, men det gælder både medarbejdere og ledere. Det skal vi dog ændre på, da god feedbackkultur hæver motivation og arbejdsglæde. Derfor skal det være et redskab til at styrke hinanden, ligesom det skal gå begge veje. Det skal florere indbydes mellem medarbejdere, ledere og kolleger, og det lykkes vi blandt andet med ved at observere hinanden og have konkret fokus på hinandens opgaver og projekter.”

9. Møder som både er effektive og innovative

Hvordan styrer du effektivt møder i teams, samtidig med at du faciliterer dialoger mellem medarbejdere uden ledelsesansvar?

“Mellemlederens uge er plastret til med møder, men dem, man selv har indkaldt til, er man heldigvis selv herre over. Derfor skal man aktivt forsøge at ændre på sine mødeprocesser. Møder skal generelt indeholde meget mindre information og meget mere refleksion. Det kræver også styring af processer, hvor man involverer medarbejderne. Generelt skal hvert et møde være uundværligt – hvis ikke det er det, bør man overveje, om det kan undværes”.

Læs også: Disse personalegoder skaber engagerede medarbejdere

10. Balancen mellem entydig og flertydig ledelse

Hvordan kan du være klar og tydelig i din ledelse og samtidig være nysgerrig, spørgende og lyttende, også når dit eget mandat ikke er helt klart?

“En af mellemlederens sværeste opgaver er at gå fra at veksle mellem at være tydelig og træffe beslutning og til at sige: Hvad tænker du selv? Hvordan har du tænkt dig at løse det? Og hvad har du brug for? Mellemlederen skal kunne bevæge sig bevidst frem og tilbage mellem at være meget klar og tydelig og være meget spørgende, lyttende og understøttende. Og det er et kæmpe dilemma, fordi rigtig mange ledere netop er blevet ledere, fordi de er gode til at træffe beslutninger. Men ved at gøre det, fratager man medarbejderne ansvaret selv. Som mellemleder står man altid på kanten af en beslutning, men ofte skal den beslutning ikke tages af dig, men af dit team”.

Er du nysgerrig på at dykke yderligere ned i de 10 mellemleder dilemmaer, kan du som medlem af F5 tilmelde dig det F5 Focus-foredrag, som Dorte Cohr Lützen afholder 27. maj i København. Læs mere HER