da
da
sv

Nyt studie: Bonusser motiverer – men skaber farlig adfærd

9 min

Størstedelen af dine medarbejdere føler sig motiveret af bonusløn. Det viser en ny undersøgelse fra Konsulenthuset Ballisager, der gør op med forestillingen om, at ansatte ikke lader sig drive af lidt ekstra på lønkontoen. Bonusordninger er dog fortsat problematiske, da de ifølge samme undersøgelse fremmer ‘ugunstig adfærd’. Noget især ledere mærker.

Narrativet har i en årrække ligget fast: Mens man på ledergange er begejstret for bonusordninger som styringsredskab for performance, så er opbakningen mere lunken blandt danske medarbejdere, der i stedet lader sig motivere af indre mål. En ny kandidatanalyse fra Ballisager rusker dog godt op i de hidtidige forestillinger om bonusaflønning.

Ifølge undersøgelsen, som bygger på svar fra 1.500 danskere, responderer kun tre procent af de adspurgte, som i forvejen har en bonusordning, at deres motivation påvirkes negativt eller meget negativt af bonusser. Imens svarer 40 procent, at de påvirkes positivt og 20 procent, at de påvirkes meget positivt, mens 35 procent svarer hverken/eller.

Læs også: Disse personalegoder skaber engagerede medarbejdere

Dermed viser analysen med tydelighed, at danskerne sagtens kan finde arbejdsmæssig motivation i bonusaflønning, og det bryder med det indtryk, som mange har af bonusser, forklarer ejer og direktør i Ballisager, Morten Ballisager.

“Bonusser har generelt et dårligt omdømme, men ud fra vores analyse kan vi ikke bevise, at bonusløn er demotiverende eller upopulært. Tværtimod. Bonusløn har vist sig at være meget motiverende for de fleste danskere, der allerede er del af en bonusordning”, siger han.

Også blandt den del af arbejdsstyrken, som ikke har en bonusaftale, oplever man ikke den store modvilje mod provisions- og bonusordninger, da kun otte procent føler sig positivt motiveret af ikke at modtage bonusløn som en del af deres lønaftale.

Ensidig motivation

De nye tal bør dog ikke give anledning til ubetinget jubel blandt ledere, da der fortsat er flere problematiske aspekter forbundet med bonusaflønninger. For mens bonusordninger – ifølge Ballisagers nye analyse – ganske vist skaber medarbejdermotivation, så er det ikke ensbetydende med, at ordningerne fører til, at de ansatte præsterer bedre og mere kvalitativt.

Det viser samme analyse, da 40 procent af ledere og 26 procent af medarbejdere oplever, at bonusløn fremmer ugunstig/uhensigtsmæssig adfærd.

“Ud fra analysen kan vi konkludere, at bonuslønninger er bedre end deres rygte, da de motiverer størstedelen, men man skal stadig være opmærksom på, at de kan resultere i en adfærd, som man faktisk ikke ønsker. Det mener hele fire ud af ti ledere, og dykker vi ned i svarene, kan vi se, at bonusser ofte fremmer en suboptimerende adfærd, som ikke er til virksomhedens fordel. En adfærd hvor de ansatte arbejder motiveret, men alt for ensidigt for primært at nå de opgaver, som udløser en bonus. Det skævvrider den samlede arbejdsindsats”, siger han og giver et eksempel.

Læs også: Ledere kan ikke længere sidde medarbejdernes fleksibilitets-behov overhørig

“Hvis jeg har en sælger, som jeg giver en bonus for at sælge et bestemt produkt, så oplever mange ledere såvel som medarbejdere, at denne sælger udelukkende har fokus på at sælge det konkrete produkt uden at være opmærksom på kundens egentlige behov, eller om vedkommende har brug for en anden løsning. Bonusser udløser derfor god adfærd, men isoleret god adfærd, der i længden skader, set ud fra et bredere perspektiv”, mener Morten Ballisager.

Han opfordrer derfor ledere til at tænke sig godt om, inden der indføres bonusordninger, som kan ende med at skabe det, han kalder for ‘skygge-adfærd’ – en uønsket adfærd som mod forventning ikke er til virksomhedens fordel. Af samme grund bør det være en central del af enhver bonusaftale, at der inkluderes nogle kriterier, der skal sikre, at virksomhedens mål er alignet med den ansattes bonusordning.

“Bonusser har vist sig motiverende, men vi skal have en sund skepsis over for, hvad bonusløn giver af tilsigtet adfærd og uhensigtsmæssigt adfærd. Det kan sagtens fungere, men man skal være varsom, da der er en dokumenteret risiko for, at du får en uhensigtsmæssig adfærd”, understreger han.

Du skal kunne lede uden om bonusser

Dykker man ned i kandidatanalysens tal, står det klart, at bonusordninger er mest udbredt i store private virksomheder – en kendsgerning, der får Morten Ballisager til at spekulere over baggrunden for de mange bonusordninger.

Læs også: Lønnen er vigtigere end det meningsfulde job

“Jeg kan ikke lade være med at bemærke, at man bruger bonusordninger meget mere i de store virksomheder. Er det mon et udtryk for, at det er sværere at opretholde en tæt relation mellem leder og medarbejder i store virksomheder – og dermed sværere at motivere medarbejderne gennem nærværende ledelse? Er bonusløn i virkeligheden til for at kompensere for, at man ikke tager sig tid til at tale om, hvad der i virkeligheden motiverer medarbejderne?” spørger han og tilføjer:

”Under alle omstændigheder skal de ledere, der tilbyder bonuslønninger, huske at spørge sig selv, hvorvidt ordningen er et udtryk for, at de ikke er gode nok til at kommunikere og motivere gennem deres ledelse. Dybest set bør du jo kunne lede dig til den ønskede medarbejderadfærd via god dialog og uden penge på bordet. Der er ikke nødvendigvis noget galt med bonusser –  især ikke hvis man er en virksomhed med en meget præstationsorienteret kultur, men man skal nøje overveje, hvilke kriterier man opstiller”, mener Morten Ballisager.

FAKTA: Gode råd i forbindelse med provisions- og bonusordninger

Hos Dansk Erhverv er man også klar over de problematiske aspekter, der kan være forbundet med provisions- og bonusordninger. Derfor har man udarbejdet en guide til, hvilke overvejelser man bør gøre sig som ledelse. I guiden spørger man blandt andet:

Hvilke medarbejdere skal være omfattet af ordningen? 

Skal det være alle medarbejdere eller kun udvalgte medarbejdergrupper?

Skal ordningen være individuel eller kollektiv?

Individuelle ordninger kan fremme den enkeltes motivation, mens kollektive ordninger kan styrke samarbejdet i virksomheden.

Hvilke kriterier skal opstilles for at få provision eller bonus?

Kriterierne skal både være forståelige, gennemsigtige og målbare. De skal også være opnåelige, ligesom det skal være nemt at aflæse om provision/bonus er opnået.

Hvordan sikrer du, at kriterierne for ordningen er saglige?

Det er vigtigt, at kriterierne ikke forskelsbehandler nogle medarbejdere frem for andre.

Hvordan sikrer du, at I får afsat en økonomiske ramme for ordningen?

Overvej blandt andet om der først skal gives provision eller bonus, hvis virksomheden opnår et givent resultat – eller om provision/bonus skal være uafhængig heraf.

Hvordan skal medarbejderne belønnes?

Overvej om ordningen skal omfatte penge, frihed, mulighed for avancement, mulighed for medejerskab mv.

Hvor længe løber ordningen?

Skal provisions- eller bonusordningen være tidsbegrænset eller løbende?

Hvor ofte skal provision eller bonus opgøres?

Overvej om ordningen skal udbetales månedligt, kvartalsmæssigt eller årligt.

Skal medarbejderne inddrages?

En bonus eller provision, som er motiverende for medarbejderen, vil øge ordningens effektivitet. Overvej derfor at inddrage medarbejdere i forhold til, hvad der vil virke motiverende for dem.