Kriser kan blive forværret, hvis første reaktion er panik, men kriser rummer omvendt også et potentiale for udvikling. Derfor bør du som leder forberede din virksomhed på krisen. For den kommer, om du vil det eller ej.
Først føler du dig truet. Så opstår der en følelse af panik. Alle dine instinkter fortæller dig, at du skal handle, inden du bliver angrebet. Så det gør du.
Havde vi været tilbage i stenalderen, havde du nu slået en stor ulv ihjel. Det var et spørgsmål om liv eller død, og du gjorde det helt rigtige for at beskytte din familie.
Men reagerer du sådan i 2023, har du højst sandsynligt lige gjort den krise, som din virksomhed befinder sig i, meget værre ved at reagere i affekt på de sociale medier.
Derfor er regel nummer 1 i en krise: Træk lige vejret en gang. Og lad aldrig krybdyrhjernen overtage.
”Når vi rammes af en krise, kommer vi naturligt helt ind i de primitive reaktionsmønstre. På sin vis er de reaktionsmønstre sunde, fordi de gør, at vi reagerer ved fare, men de bliver usunde i en moderne virksomhedskrise, fordi vores etiske refleksion forsvinder,” forklarer stifter af Dinesen & You, Louise Dinesen. Hun er erhvervs- og krisepsykolog med speciale i blandt andet ledelse og interne kriser og har hjulpet en lang række virksomhedsledere igennem kriser.
”Frygten for eksklusion trusselsaktiverer hjernen, og uanset hvem man er, eller hvad man har gjort, vil der opstå en form for benægtelse. Når vi mennesker føler os uretfærdigt behandlet eller truet, blokerer vi nemlig for læring, fordi risikoen for statustab bliver så stor, at vi går i forsvar – og så risikerer vi en egentlig krise,” forklarer Louise Dinesen og fortsætter: ”For selvom der i en krise skal handles hurtigt, skal det gøres med omtanke. Fremfor at gå i panik, skal vi skabe et rum, hvor vi reflekterer og håndterer først frem for straks at kommunikere.”
Ofte er reaktionen nemlig at kommunikere først – for det her er jo en fejl! Som virksomhed og leder ved man dog ikke altid, hvad der er op og ned, så kommunikerer man, før man har tjekket baglandet, risikerer man fejl, kritik eller endnu værre at fyre usandheder af, fordi det er gået for stærkt. Og så har man ikke afværget krisen, men gjort den værre.
Husk medarbejderne
Heldigvis er kriser for de fleste af os ikke dagligdag, men det betyder også, at de færreste af os ved, hvad vi skal gøre i situationen. Louise Dinesen samlede derfor for nyligt 12 topledere, som alle havde været igennem en krise eller skandale, for at få deres bedste råd til, hvordan de mener, at man som leder bør agere i en krise. Deres vigtigste råd var: Gå aldrig igennem en krise alene.
”For det første kan det være helt afgørende for krisens udfald, at man inddrager nogle eksperter, som kan se sagen udefra, men der er også det psykologiske aspekt i, at et menneske, som virker selvtilstrækkelig, hurtigere mister sympatien,” siger Louise Dinesen.
Og det med at agere handler derfor ikke kun om det eksterne eller bestyrelsen. Det handler i den grad også om den indre organisation og medarbejderne. For når du som leder står i orkanens øje, er der højst sandsynligt medarbejdere, som står der sammen med dig, mens resten risikerer at hvirvle rundt uden retning, hvis du, som leder, ikke tager ordentligt hånd om dem.
”Forestillinger om skyld, ansvar og moral rammer alle i organisationen,” forklarer Louise Dinesen:
”Det forværrer krisen, hvis lederen ikke får medarbejderne med, for man skal igennem krisen som et arbejdsfællesskab. Krisen skal hverken tales op eller ned, men man skal have forståelse og respekt for, at medarbejderne vil opfatte den forskelligt og håndtere de forskellige reaktioner.”
Kort sagt vil du som leder opleve, at mens nogle medarbejdere vil have det rigtigt svært og gå i trusselsmode, vil andre kunne se mulighederne i krisen. Dermed kan der også være meget læring i at lytte til, hvad medarbejderne tænker og mener. Endelig må du ikke glemme de medarbejdere, der ligesom dig selv, oplever krisen på nærmeste hold – og måske endnu værre, end du selv gør. Det kan for eksempel være dem, som skal håndtere alle de klager, der diffust opstår i en shitstorm, eller de medarbejdere, der sidder i den afdeling, hvor en kollega er blevet afsløret for underslæb eller en MeToo-sag.
”I en krise vil der være medarbejdere, som er særligt pressede, og hos dem vil der også opstå reaktioner. Hvis det er en meget alvorlig krise, kan denne belastning udvikle sig til en sekundær krise, hvor medarbejderne bliver vrede over, at ledelsen eksempelvis ikke håndterer situationen bedre. Det betyder, at der kommer en belastningsreaktion, hvor medarbejderne i værste fald kan vende sig mod ledelsen,” forklarer Louise Dinesen:
”For at citere Louise Vesth fra Zentropa (producer og leder i filmselskabet, red.), skal en leder opsøge egne problemer, før og når krisen rammer. God forebyggelse og minimering af kriser er netop at se det alvorlige i øjnene, frem for at nedtone det.”
Undersøg egne reaktionsmønstre
Eksempler på undgåelsesadfærd kan være, når en topleder nægter at kommunikere udadtil i håb om, at krisen går over. Det kan også være en misforstået beskyttertrang overfor medarbejderne, der gør, at man ikke kommunikerer internt. Eller det kan være frygten for at tabe ansigt, der gør, at man ikke håndterer krisen, men forsøger at skjule den både internt og eksternt.
I alle tre tilfælde er der dog her garanti for, at krisen optrappes og for eksempelvis bliver til en reel shitstorm frem for en lille fis. Derfor bør man konfrontere sine egne reaktionsmønstre og ikke kun undersøge, om man reagerer hensigtsmæssigt udadtil, men også om man reagerer hensigtsmæssigt indadtil. Og det gøres bedst med en professionel rådgiver med forstand på den slags. Samtidig skal man som leder gøre op med sig selv, om man vil være helten, skurken eller hjælperen og identificere krisen som værende en indre eller ydre kriser og håndtere den ud fra det. De ydre kriser er pandemier eller naturkatastrofer, mens de indre kriser er dem, som vi oplever mennesker imellem.
”Belastningerne kan være lige alvorlige, men mens en ydre krise ofte giver os mulighed for at stå sammen og handle sammen, hæmmer den indre krise netop det, og derfor bliver de indre kriser til eksistentielle og hårde kriser, fordi vi rammes på tilliden og vores moralansvar,” forklarer Louise Dinesen og fortsætter:
”Disse kriser bliver ofte de værste psykologisk set, og derfor bør ledere forberede sig – både når det gælder om at forebygge krisen og om håndtere den, hvis den kommer.”
For uanset hvor ren man mener, at ens virksomhed er, er sandheden, at der altid er potentiale for kriser og skandaler – ikke mindst på grund af de sociale medier og manglende erfaring med at krisehåndtere/kriseafværgelse. Derfor er første skridt at kende dine proces-spor. Det betyder, at alle led skal undersøges, så de svage led kan blive varetaget. Gør man det, vil man også tidligere kunne afklare, hvad der er sket og håndtere det, hvis krisen så er ved at ramme.
”Det er dog ikke kun praktisk. Alle er også bedre stillet i en krise, hvis man har arbejdet med den psykologiske tryghed i virksomheden. Det betyder ikke, at trygheden ikke falder under en krise, for det gør den, idet den er relateret til en særlig kontekst. Men det er min klare erfaring, at har man et beredskab, hvor man formår at fange tingene tidligt, er der også et meget større mod til at beskytte og handle, ligesom lederne ikke i farten glemmer dem, der står tilbage – såsom medarbejderne, der skal håndtere klagerne,” forklarer Louise Dinesen, der understreger, at en stor del af krisehåndtering handler om kommunikation – udadtil, men i den grad også indadtil:
”Ledere skal altid huske den rytmiske kommunikation. Når de kommunikerer udadtil, skal de fortælle hvordan og hvorfor indadtil. Det betyder, at man skal kommunikere internt, at man klokken 12 på onsdag har møde med bestyrelsen, ligesom man senere på dagen skal tale med TV 2 om krisen, hvor man har tænkt sig at sige xyz. På den måde vil medarbejderne føle sig tryggere og også vide, hvad de skal sige, når de bliver spurgt – for det bliver de af kunder, familie, venner og netværk.”
Kriser kan være af den akutte art, som truer organisationens fremtid. Og de kan være personbårne, såsom en MeToo-sag. Men uanset hvad, rummer de alle en mulighed, hvis man formår at håndtere dem korrekt. Der er nemlig et før, under og efter kriser, forklarer Louise Dinesen:
”Kriser kan få virksomheden et nyt og bedre sted hen. Derfor bliver virksomheder også nødt til at lære af krisen. Se det som en Noahs ark – hvad forlader vi, og hvad tager vi med? Den læring, som man får af en krise, er nemlig et værn og resiliens til de næste kriser eller udfordringer. For de kommer, og her bliver det igen afgørende, at du ikke panikker.”
Foto: Mads Stigborg
Læs også
F5 er en ung og ambitiøs virksomhed, som stræber efter at være Danmarks foretrukne leverandør indenfor lederudvikling. Vi har gennem de seneste 6 år samlet ca. 2000 ledere fra Danmarks største organisationer til sparring via netværksgrupper, foredrag, konferencer og...
Er man som leder medlem af et internt organisationsnetværk, kan det til tider være svært at tale rent ud af posen. Det mener Henriete Siff Thomsen, der er centerleder i Frederikssund Kommune. Hun føler, at der er et andet fortrolighedsrum i hendes netværk hos F5...
Lederudvikling kommer i mange afskygninger, men der er stor forskel på udbyttet, mener Stefan Schlie, der er Head of WTG Engineering i Vattenfall. Han går både til workshops og konferencer, men peger på, at et netværk med kontinuitet og intimitet har mest at byde...
Som medlem hos F5 er du altid på forkant med de nyeste trends og tendenser indenfor ledelse og lederudvikling. Vi samler nysgerrige og ambitiøse ledere, der har fokus på personlig udvikling gennem sparring og faglige diskussioner.
Vil du være med i et professionelt ledernetværk eller blot have adgang til alle vores konferencer og foredrag, så bliv klogere på dine muligheder her.
Indtast dine oplysninger og få adgang til PDF'en.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi sender dig en rabatkode, der giver dig én gratis workbook.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi sender dig en rabatkode, der giver dig én gratis workbook.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Indtast dine oplysninger og vi vil kontakte dig.
Fill out the form and we will contact you.
Fill out the form and get access to the PDF about the network.
Indtast dine oplysninger og få adgang til PDF'en om netværksgruppen.
Indtast dine oplysninger og få adgang til PDF'en om netværksgruppen.
Indtast dine oplysninger og få adgang til PDF'en om netværksgruppen.
Indtast dine oplysninger og få adgang til PDF'en om netværksgruppen.