hildebrandt: fremtidens ledelse er en svær opgave

Lederens rolle bliver presset fra flere kanter, hvor øget transparens, krav om bæredygtighed og en stærk social profil ændrer det dominerende fokus på bundlinjen. Det mener professor i ledelse Steen Hildebrandt, der har fulgt området tæt i fire årtier.

Vi er midt i et paradigmeskifte i erhvervslivet, hvor selve måden at drive virksomhed på ændrer sig radikalt. Det mener professor emeritus, foredragsholder og dansk ledelsesforsknings grand old man Steen Hildebrandt.

Han har gennem mange år givet sit besyv i ledelsesdebatten, samt skrevet, bidraget eller redigeret mere end 400 bøger om ledelse, arbejdsmarkedet og erhvervslivet. Steen Hildebrandt ser nu, i en alder af 75 år, et nybrud i ledelse, hvor bæredygtighed – både miljømæssigt og menneskeligt – bliver et ligeså væsentligt parameter som økonomisk bundlinjetænkning.

Fremover skal lederen på en og samme tid være HR-direktør, økonomidirektør, direktør for udvikling, CSR, og så videre, mener han.

”Du leder mennesker. Du går rundt og praler med, hvor mange du har under dig. Så må du også tage dig af HR, af bundlinjen og så mange andre opgaver. Vi har set, hvordan vi troede, at mange funktioner kunne parkeres i en afdeling, som for eksempel HR, for så kunne direktøren tage sig af forretningen. Det går ikke godt, hvis det bliver taget for vidt. Det er silotænkning”, siger han. Og netop silotænkning vil vi se et opgør med.

”Der har ligget det ledelsesmæssige i det, at HR-afdelingen for eksempel har været en del af et tayloristisk organisationsprincip. Når der er en ny opgave, så laver vi en ny afdeling (Taylors princip fra omkring år 1900, red.). Og så tager den afdeling sig af HR, en anden af logistik osv., hvilket har været en del af arbejdsmarkedet siden Taylors tid. Men det er ved at krakelere nu. Det handler ikke om HR for sig, om økonomi for sig, om forsyning for sig. Det hele bliver en stor pærevælling. Et stort helhedsbillede. Og hvordan navigerer vi i det?”, siger han. Og eksemplet HR er nøje udvalgt, fordi netop sammensætningen af medarbejdere er for central en del til at sætte en afdeling til at klare isoleret:

”I den omvæltning står HR også for skud, fordi det også er en søjle, et speciale. Afdelingerne står for skud, og alle skal tage sig af HR. Det er ikke noget, vi kan parkere i en afdeling”.

Hvor kom bæredygtigheden fra?

For nogen – og måske særligt dem med lidt flere år på arbejdsmarkedet – kan det føles som om, at fokus på bæredygtig forretning, hvor profit skal følges ad med hensyntagen til omgivelserne, kom ind fra højre, og blev cementeret med FN’s verdensmål. Hildebrandt ser overvejende to spor i udvklingen. Et, der handler om etik, hvor blandt andre hvidvaskkriserne har været drivkraft– og et bæredygtighedsspor med en klimamæssig såvel som en social profil.

Steen Hildebrandt peger på både etik og bæredygtighed som resultatet af en udvikling, hvor transparens og gennemsigtighed er eksploderet som følge af digitaliseringen, hvilke har sat skub i forventningerne til lovgivning og krav til virksomheder.

”Der er nogle krav som følge af lovgivning, branchevedtægter, virksomhedernes egne etiske regler. Så der er et spor, hvor man pålægges og pålægger sig mere transparens, rapportering og åbenhed”, siger han. Han samler tankerne og fortsætter:

”Så er der frygtsporet. Uanset lovgivning og bestemmelser kan man aldrig vide sig sikker. For i gamle dage for ikke så længe siden skulle man have fat i papirer, og skulle nærmest ind og brække arkiverne op for at få fat i informationer. I dag med det digitale, er det uforudsigeligt, hvad der kan ske. Uheld, forbrydelser, indgreb og indbrud skaber en helt anden uforudsigelighed i ledelser, direktioner og bestyrelseslokaler. Derfor går flere i ledelserne op i, at man har de rette leverandører og de rette kontrakter. Handler vi med de rigtige? Går det rigtigt for sig?”.

Netop derfor ændres lederens rolle. For det er ikke længere en fremtidssikring kun at være økonomisk velpolstret.

”Det ændrer lederrollen markant. For det ændrer selve virksomhedsbegrebet og dét at drive forretning og begrebet bundlinje. Ikke forstået som, at det økonomiske ikke er vigtigt og ikke fortsat vil være vigtigt. Men jeg er ikke i tvivl om, at der kommer overlappende dimensioner ind. Vi har talt om den tredobbelte bundlinje med det sociale og det miljømæssige. Det vil vi fortsat”, siger han og fortsætter:

”I virkeligheden ser jeg, at FN’s 17 verdensmål virker som forskellige bundlinjer. Så bundlinje, simpel konkurrence, simple målsætninger, koste hvad det vil-målsætninger, findes stadig, men bliver mere modificeret og nuanceret”.

En svær opgave

Steen Hildebrandt forklarer bevægelsen som en sneboldeffekt. Investorer ønsker ikke at investere i virksomhederne, forbrugerne ønsker ikke at købe deres produkter, mens borgerne sætter krav til politikere om at øge miljøkrav og social profil over for virksomhederne. Det ydre pres vil ændre lederjobbet de fleste steder.

Blandt andet derfor blæser forandringens vinde på direktionsgangene, og fremtiden er lig med flere bundlinjer. Men hvad skal fremtidens leder så fokusere på?

”Jeg tror, lederens rolle bliver sværere og mere kompliceret. Den økonomiske bundlinje er intakt. Men den bliver modificeret og skal ses i relation til andre bundlinjer. Dermed bliver den også påvirket af andre bundlinjer. Peder Tuborgh (adm. direktør Arla Foods, red.) sagde forleden, at virksomheden også gerne vil være der om mange år. Så må resultatet være, at man nogle gange slækker på det økonomiske resultat på den korte bane. Ikke at det er ligegyldigt, men man er måske nødt til at korte nogle procenter af for at have relevante forventninger om 15 år”, siger han.

Han mener dog, at virksomheder med hang til bæredygtighed får et rygstød fra investorer, der også helst ser deres kapital investeret i langsigtede løsninger.

”Investorer bliver vigtigere og vigtigere, da de også er interesserede i den fremtidssikrede virksomhed. Og den er netop kendetegnet ved at være en virksomhed, der også har blik for verdensmålene, ligesom det i dag er virksomheder, der er forsikret, og som har solide medarbejdere og kunder. Om få år er der ingen, der har lyst til at investere i virksomheder, der negligerer verdensmålene. Der er en meget klar og kontant afregning på den måde”.

Hvad skal lederen gøre?

Tilbage står spørgsmålet: Hvad skal lederen gøre med flere bundlinjer, mere kompleksitet og en voldsom forandringshastighed?

”Man får jo lyst til at sige, at vi skal tage det lidt roligt og køre ned i tredje gear. Men det er ikke muligt, og jeg ser ikke, at nogle af de hastighedstendenser aftager. Digitalisering, globalisering, big data… jeg ser ikke, at det vil aftage. Det vil sikkert blive afløst af andre ting, men at vi pludselig skulle tage det mere stille og roligt – det har jeg svært ved at forestille mig”, siger Steen Hildebrandt og fortsætter:

”Og det er det åbenbart også for den menneskelige hjerne og psyken. Vi kan ikke følge med. Det vil sige, at mennesker bliver syge med stress, angst og depression. Mange mennesker ser ud til at have det svært. Så vi kan blive nødt til at trække i nødbremsen”.

Og her kommer lederen til kort. For vi famler ganske enkelt i blinde, når det handler om at omfavne både hastighed, kompleksitet og forandring på samme tidspunkt. Her støder vi ind i menneskelige begrænsninger, der er vanskelige at navigere i.

”Ord som robust og resiliens - eller bæredygtighed forstået som mental bæredygtighed – viser, hvor svært vi har ved omstillingen. Vi er meget mere famlende, end når det handler om klimaet. Når det kommer til det indre, er vi i vid udstrækning på herrens mark. Vi ved ikke, hvad vi skal gøre. Hvad skal vi gøre i gymnasier, i folkeskoler og på arbejdspladser? Der er så mange steder, hvor vi famler og ikke aner, hvad vi laver. Så foreslår vi to lærere i skolen, snart siger vi tre lærere eller mere fleksibilitet i dagligdagen. Mere lovgivning, færre regler. Men det er nødløsninger, der ikke rammer det, der helt fundamentalt er galt med os”, siger Steen Hildebrandt.

Det menneskelige klima, hvor kompleksitet, kravet om hurtighed og antallet af omvæltninger medfører en ny type leder. Fremtidens leder er nemlig ikke én person, men består af et kollektiv af flere mennesker.

”Næste skridt bliver, at ledelse ikke er en han, en hun eller en dem. Ledelse er en gruppe, et team. Det ser vi allerede nu, men det bliver endnu mere anvendt. Ledelse bliver i højere og højere grad et teamfænomen”, vurderer Steen Hildebrandt.

Han mener, at ledelsesteamet også bliver mere mangfoldigt, hvor flere færdigheder, typer og baggrunde kommer i spil.

Du kan opleve Steen Hildebrandt til F5 Box den 9. maj i København. Læs mere her.

Log ind hvis du har en F5-konto

Log ind hvis du har en F5-konto

Velkommen tilbage,

Jeg har glemt mit kodeord

Opret en profil og kom igang...

Sssssch, ny kode på vej. Tjek din mail.

Tilbage til login