I AGF presses erhvervsmanden mere end i Mærsk

Når virksomheden er en fodboldklub, bliver erhvervslivets normale spilleregler nemt sat over styr. I AGF forsøger bestyrelsesformand Lars Fournais at holde galskaben fra døren, mens fans og presse overvåger virksomheden, som var den rigets vigtigste.

Det var mest for de arkitektnørdede typer, da Mærsk Oil i 2017 fik overdraget nøglerne til sit nye kontor på Amerika Plads i København. For selvom Mærsk ganske vist er Danmarks største virksomhed, skal man virkelig være byggefanatiker eller nok nærmere en af de 800 medarbejdere, der skulle rykke ind i lokalerne, for sådan rigtigt at gå op i konstruktioner i glas og stål.

De fleste virksomheder her i landet kan nikke genkendende til det billede, og de færreste er nok kede af, at det er sådan. Men hvis virksomheden også er en fodboldklub og tilfældigvis bærer navnet AGF, er virkeligheden en helt anden. Da den aarhusianske fodboldklub skulle bygge sit svar på en kontorbygning – et nyt klubhus – bragte adskillige medier således fyldige reportager i aviser og tv, hvor alt fra indretning til møblering blev grundigt beskrevet, mens direktør og bestyrelsesformand skulle udtale sig om byggeriets perspektiver for virksomhedens fremtid. Det var en folkesag, og læserne og seerne slugte alle informationerne råt.

For hvis man tror, at opmærksomheden i en fodboldklub kun er begrænset til spillerne på fodboldbanen, kan man godt tro om igen. Også de øverste chefer skal håndtere en opmærksomhed om deres beslutninger, som griber helt ind i privatlivet og potentielt kan påvirke og styrte karrierer i grus.

Pressen følger klubben tæt

”Jeg har haft ansvar for meget store forretninger med meget store omsætninger, men i den type virksomheder får du lov til at gøre tingene stille og roligt uden offentlighedens bevågenhed. Det får du ikke i AGF”.

Ordene kommer fra 64-årige Lars Fournais, der sidder i toppen af den kransekage, som udgør AGF A/S. Han har siden 2012 været bestyrelsesformand i den aarhusianske fodboldforretning – en virksomhed, som har set bedre dage.

Økonomien halter og har gjort det i mange år. Det seneste mesterskab ligger over 30 år tilbage, og den mest succesrige periode skal man helt tilbage til 1950’erne for at finde. Dertil kommer en massiv udskiftning på personalesiden, hvor spillere, trænere, chefer og direktører i de seneste 20 år er kommet og gået lige så hurtigt, som revisorerne har kunnet påtegne blodrøde tal i regnskaberne. Kun på grund af gavmilde, lokale investorer eksisterer virksomheden stadig.

Magasinet F5 møder Lars Fournais på Aarhus Stadion. Han tager imod i Søjlehallen, hvor Jean Gauguins skulptur "Urkraften" – en kyklop af en brutal nævefægter – troner. Lars Fournais leder vejen op til sponsorloungen. Her har bestyrelsen netop afholdt et møde, hvor et kommende spillersalg angiveligt blev diskuteret. På det tidspunkt spekulerer sportspressen i, at den serbiske målmand Aleksandar Jovanovic er på vej til en klub i Spanien. Et hemmelighedsfuldt smil er imidlertid det eneste svar, som Lars Fournais kan give på det spørgsmål, mens vi sætter os ved et bord med udsigt til græsbanen og de tribuner, som AGF på en rigtig god dag kan fylde med 19.433 tilskuere.

Lars Fournais er en gammel Aarhus-dreng – født og opvokset i forstaden Brabrand. Karrieren har siden økonomistudierne på byens universitet ført ham forbi topposter i blandt andet Nordisk Fjer, Grundfos og det franske industrikonglomerat Saint-Gobain. I dag er han aktiv i otte bestyrelser, hvoraf tre er som formand og én som næstformand. Tidligere på året var han tilmed i spil til endnu en toppost, eftersom han stillede op til formandsposten i den danske supermarkedsgigant COOP.

I AGF lyder Lars Fournais’ mission meget simpelt på at udføre en turn-around, men eftersom virksomheden også er en fodboldklub og tilmed render rundt med et for Aarhus nærmest legendarisk navn, er den opgave ifølge bestyrelsesformanden en hel del mere kompliceret, end den ville være i det almindelige erhvervsliv.

”Der er opmærksomhed omkring ting, som der ikke ville være i andre virksomheder – lige fra direktører og trænere til faciliteter og økonomi. Der er holdninger til alt, og i AGF er det usædvanligt meget. For ikke bare har vi opmærksomheden fra Aarhus-pressen med Stiftstidende og JP Aarhus i spidsen. Københavnerpressen følger også intensivt med”, fortæller Lars Fournais og kan i den forbindelse støtte sig til en simpel søgning i de største morgenavisers digitale arkiver.

For eksempel optræder den aarhusianske fodboldklub i skrivende stund hele 29.923 gange i Jyllands-Postens artikler, mens Mærsk, LEGO og Danfoss kun optræder 24.641 gange – til sammen. Og for Mærsk-koncernens vedkommende taler vi om en virksomhed med en omsætning på lige knap 200 milliarder kroner og tæt på 100.000 ansatte, mens AGF ifølge sidste årsregnskab blot havde en omsætning på 111 millioner kroner og sølle 86 ansatte.

Fik ilddåb i Nordisk Fjer

For at håndtere presset fra omgivelserne har det derfor været vigtigt for Lars Fournais at skabe en struktur i forretningen, som minder mest muligt om virkeligheden i de allerstørste børsnoterede virksomheder. For eksempel holder bestyrelsen i AGF sig til de overordnede strategiske mål samt spørgsmål om nøglepositioner – en ledelsesstil, der langt fra har været kendetegnende for den professionelle sportsverden. Mellem 2002 og 2010 var Flemming Østergaard – også kendt som Don Ø – eksempelvis bestyrelsesformand i FC København og blev kendt – og rost – for at føre sig frem og blande sig i stort og småt, indtil han til sidst blev frataget titlen som æresmedlem i klubben og anklaget for kursmanipulation.

”Jeg går aldrig ind og træffer beslutninger, som andre bør træffe. Dermed er jeg helt klart en anden formandstype, end Don Ø var. Hvis man ikke kan skelne mellem, om man er administrerende direktør eller formand, så er der et problem. Der skal være en tydelig forskel”, mener Lars Fournais.

I sit daglige arbejde er han især inspireret af de to tidligere koncernchefer i Grundfos, Niels Due Jensen og Jens Jørgen Madsen, som lærte ham værdien af teamwork og langsigtet ledelse – noget, der med AGF’s seneste 20 års manglende resultater in mente har været god brug for. Men også de dårlige erfaringer trækker han på:

”I andre sammenhænge, jeg har været i, har jeg i al for mange tilfælde tænkt, ’ah, nu er der heldigvis tre måneder til det næste bestyrelsesmøde’”, fortæller han.

Lars Fournais var tilbage 1980’erne eksempelvis administrerende direktør i Nordisk Fjer Senge- og Boligudstyr, hvor den karismatiske Johannes Petersen fungerede som arbejdende bestyrelsesformand og i flere år begik systematisk bedrageri mod virksomheden. Efter kun tre år som direktør blev Lars Fournais fyret, fordi han nægtede at skrive under på årsregnskabet. Året efter kollapsede Nordisk Fjer, og Johannes Petersen begik selvmord.

”Folk var bange for Johannes Petersen – selv topdirektører, der havde været der i rigtig mange år. Det var ødelæggende for virksomheden. Det var en barsk skole, hvor jeg lærte, hvordan man i hvert fald ikke skal lede, hverken som formand eller direktør”.

Vandrørene kunne tale

Selvom tingene i AGF ikke kører som i Nordisk Fjer, skal man ifølge Lars Fournais alligevel have en robusthed, som ellers ikke er nødvendig i andre virksomheder af samme mellemstore størrelse.

”Hvis AGF for eksempel har spillet i weekenden, og jeg skal til København mandag morgen og stiger på flyveren ude i Tirstrup, så er der saftsuseme stor forskel på kommentarerne fra de erhvervsledere, der sidder i flyet, alt efter om vi har vundet eller tabt”, fortæller Lars Fournais. ”Og de er jo vant til at træffe meget store beslutninger og har derfor også tit nogle stærke holdninger om det personale, vi har til at løbe rundt herude på banen”.

”Og det er også noget af det, jeg prøver at forberede et nyt bestyrelsesmedlem på. Man skal vænne sig til, at man hele tiden bliver påvirket af andre. Både i direkte dialog med sponsorer, investorer og fans, men også indirekte og specielt på de sociale medier. Der vil hele tiden være nogen, der er kritiske og giver ’gode’ råd”, fortæller han.

Ligeså bliver bestyrelsesmedlemmerne hele tiden udspurgt af nysgerrige sjæle – og det er et punkt, hvor Lars Fournais kræver total tavshed.

”Jeg tolererer slet ikke illoyalitet. Det har jeg været meget tydelig omkring som formand”, fortæller Lars Fournais, som med passende mellemrum minder folk om, at de skal holde tæt.

”Og jeg siger det måske oftere end nødvendigt”.

”I andre bestyrelses-sammenhænge virker det helt naturligt, men det ekstraordinære ved at være i AGF er, at når du er ude til middagsselskaber, så vil alle snakke fodbold. Derfor er det også meget nemt som bestyrelsesmedlem at komme til at sige et eller andet, som man ikke skulle have sagt”, fortæller Lars Fournais og husker her måske tilbage på episoden, hvor en tidligere træner kunne læse om sin egen kommende fyring i avisen, efter en journalist havde overhørt en fortrolig samtale mellem den daværende direktør og ejer på et motorvejstoilet mellem Odense og Aarhus.

”Det er jo helt oplagt, at det første du spørger om, når vi sætter os ved bordet, er, hvad vi har snakket om til bestyrelsesmødet. Er der noget nyt om Jovanovic? Det samme sker hele tiden i alle mulige andre sammenhænge. Derfor er det altid neutrale spørgsmål, du skal give på den slags spørgsmål og understrege, at der er ting, du ikke kan snakke om”.

”Det er et vilkår, som ikke er svært, hvis man har været i det her game i mange år. Men det kan godt være svært for en ny, fordi man pludselig bliver dødinteressant og sidder med en viden, som andre godt kunne tænke sig at have”, siger Lars Fournais, hvis eneste fortrolige udenfor AGF er konen Dorthe.

”Mine to voksne døtre kan blive møgsure på mig nogen gange. Hvis vi nu har været til et familiearrangement, og det dagen efter bliver offentliggjort, at vi har købt en ny spiller eller fyret en fodboldtræner, så siger de, ’far, det kunne du da godt have fortalt’”.

Headhuntere advarede om jobbet

Selvom presset i AGF er massivt, er der også kommet gode ting ud af det. Erfaringerne med at håndtere offentlig kritik har han således kunne bruge i det almindelige erhvervsliv – for eksempel da han tidligere på året stillede op til formandsposten i COOP.

”Det overraskede mig, hvor personlig og usaglig den valgkamp egentlig var. Man var inde og røre ved nogle ting, der slet ikke havde med forretningen at gøre, og der var for eksempel nogen, der kædede AGF’s økonomi sammen med COOP’s. Det tog jeg imidlertid lidt mere ovenfra og ned, fordi jeg som formand for AGF er vant til den behandling. Det har givet en robusthed og en hårdhed, som godt kan bruges andre steder”, fortæller Lars Fournais.

Han blev ikke valgt til bestyrelsesformand i COOP, men om jobbet i AGF har haft indflydelse på resultatet, tvivler han på. Han ved dog godt, at andre vil sige noget andet:

”Da jeg tog jobbet i AGF var der flere headhuntere, der advarede mig og sagde, ’det må du ikke tage. Det er alt for farligt. Det går ud over dit image og din troværdighed’. Men nu er jeg 64 år, og spørgsmålet om karriere er jeg derfor vaccineret for. Jeg er her, fordi jeg gerne vil bringe AGF tilbage til det sted, hvor vi hører hjemme. Og jeg ved godt, at det kan koste noget på mit renommé. Men so what”.

Efter interviewet kom det frem, at AGF solgte målmanden Aleksandar Jovanovic til den spanske klub SD Huesca, og at det salg var medvirkende til, at selskabet i en fondsbørsmeddelelse forventer et positivt årsregnskab for 2018/19 - det første plus i mange, mange år.

Log ind hvis du har en F5-konto

Log ind hvis du har en F5-konto

Velkommen tilbage,

Jeg har glemt mit kodeord

Opret en profil og kom igang...

Sssssch, ny kode på vej. Tjek din mail.

Tilbage til login