Powerkvinde: “Jeg er gået fra hård strigle til hellig ko”

Hanne Lindblad stod i spidsen for transformationen af teleselskabet Call me og i samme ombæring også sig selv og sine medarbejdere. Hun mener, at rigtig mange andre virksomheder mangler relevans og mod til at udfordre.

Det koster ikke noget at tale ordentligt. Det har mobilselskabet Call me mindet danskerne om med en landsdækkende kampagne, og budskabet står stadig som et stærkt eksempel på en meningsfuld reklamekampagne. Den har på fem år vundet flere priser og er i høj grad også blevet omfavnet på skoler rundt omkring i landet.

Hanne Lindblad var CEO, da hun og resten af Call me i sin tid besluttede sig for, at de ville være agenter for den gode tone. For hvorfor skulle de ikke kunne det? Jovist er Call me et teleselskab, og nok er det et marked, der i hvert fald i Danmark udelukkende handler om den helt rigtige pris. Men det skulle ikke stoppe Call me og skal heller ikke stoppe nogen som helst anden virksomhed i at finde sig et ståsted.

Kampagnen i Call me var ikke blot en kampagne, men en del af en langt større og gennemgribende transformation af teleselskabet - og det hele kom indefra. Det var gavnligt både for virksomheden såvel som alle de mennesker, der arbejdede for den. I 2014 lå medarbejdertilfredsheden på 92 - vel at mærke på 100-skalaen.

Den slags transformationer ser man ikke ofte. Det er dog ikke ensbetydende med, at man ikke hele tiden hører om, hvor sundt og gavnligt det ville være for stort set alle virksomheder, hvis de så sig selv i spejlet og derefter snakkede om, om spejlbilledet nu også var det, de gerne ville have. Men det er som om, at det er svært for mange at tage det første skridt.

Det, mener Hanne Lindblad, bør ikke være en hindring. Arbejdsmarkedet er under forandring, og ligeså er dem, der er ved at indtage det. Det betyder ikke, at alle virksomheder nødvendigvis skal ud at redde samfundet, det betyder bare, at der er nogle udfordringer, som de alle skal forholde sig til. I dag arbejder hun som partner i konsulenthuset MäRK, der har til formål at være med til at ændre verden til det bedre – én virksomhed ad gangen.

Gammel generation møder ny
Hanne Lindblad er en del af generation X. Men en større og større andel af arbejdsstyrken udgør nu og fremover den yngre generation Y. Og her ligger en helt anden motivationsfaktor bag, når vi snakker karriere og arbejde.

“Vi er udfordrede af, at der er en enorm længsel blandt vores medarbejdere om at være en del af noget større. Det at gå på arbejde hver dag skal helst gøre, at man føler sig i live, og at man bliver et større menneske i processen. Og at man meget stolt kan fortælle sin familie og sin omgangskreds, hvad det er, man er med til at bygge. Det handler rigtig meget om kontekst. Det er derfor, der er så meget fokus på formål og værdier i øjeblikket, fordi det er ligesom med til at koge det hele ned til en bouillon,” siger Hanne Lindblad.

Af samme årsag mener hun også, at det er et problem, at langt de fleste ledelsesgange er overbefolkede med generation X’ere. For de har ofte ikke samme udgangspunkt, og det kan være svært at få til at passe sammen med den yngre generation af arbejdsmarkedsmodne Y’ere.

“Mange fra generation X er ikke i kontakt med den samme længsel. De kan simpelthen ikke mærke den. De fleste er hulemennesker og går rundt og kan ikke engang mærke sig selv. Det, der motiverer dig som leder, er jo heller ikke nødvendigvis det, der motiverer dine medarbejdere. Eksempelvis i kundeservice som jo har en bonus, der kun er en brøkdel af lederens egen, og som i øvrigt også er en helt anden årgang,” forklarer Hanne Lindblad.

Hun har selv været en hårdere leder engang. Men med en erkendelse af, at det ikke nødvendigvis er det, der skal til for at føre en virksomhed ind i den nye tidsalder, ændrede hun karakter som leder.

“Jeg tror, at den meget mekanistiske måde at lede virksomheder på, som stadigvæk er dybt forankret rigtig mange steder, er skadelig. Det er også derfor, ledelsen har et dårligt navn. Der er rigtig mange steder, hvor folk er utilfredse med deres ledere, og det er jo fordi, vi har den der rationelle indre hårdhed i os,” siger Hanne Lindblad.

Selv er hun, såvel som Call me, gennemgået en forandring. Hendes ledelsesstil har skiftet karakter - fordi hun kunne se, hvad der gav de bedste resultater.

“Jeg er selv gået fra at være en hård strigle til en hellig ko. Og det er altså omverdenens syn på mig, jeg refererer her. Jeg har været en hård leder tidligere, fordi jeg også er et produkt af den kultur, vi alle sammen er vokset op i. Jeg troede på, at det var hårdhed, der skulle til for at klare det. Jeg har nu fået et meget mere nuanceret syn på det og er meget mere orienteret imod, at ægte ledelse både handler at køre en effektiv forretning, men i lige så høj grad om at optimere det menneskelige potentiale i processen. Jeg har også fået et objektivt forhold til min egen hårdhed, så jeg kan observere den og se, hvornår jeg kan bruge den, og hvornår den absolut ikke skal i spil mere,” fortæller Hanne Lindblad.

Forandring kommer indefra
“Forandringen” er et varmt emne i erhvervslivet, og det italesættes en hel del i øjeblikket. Vi skal omstille, transformere og ændre mindset, for ellers løber fremtiden fra os. Det er svært at definere helt præcist, hvad transformationen skal indebære, men i virkeligheden handler det nok om, at man helt selv sætter rammerne for, hvad man skal og ikke skal som virksomhed.

Og i princippet er der ingen regler eller restriktioner for, hvad en virksomhed kan stå for, mener Hanne Lindblad. Man kan med fordel hente inspiration fra Call me.

“Call me-rejsen var ikke kun en kampagne, men handlede om at redefinere os selv indefra. Det var dét, der gjorde, at vi lykkedes. At vi så også lykkedes rigtig godt med den eksterne Tal Ordentligt-kampagne, det var fantastisk. Men det, vi skabte sammen, var reelt en trust-maskine, der gjorde, at vi vendte og overvejede enhver sten i vores forretning i forhold til, om det var noget, der byggede på tilliden på den lange bane med vores kunder. Jeg tror det der med at kunne vende blikket både udad og indad på samme tid, er noget, vi skal lære,” siger Hanne Lindblad.

Et fokus, der skiftede fra den benhårde KPI-drevne drift og til lidt blødere værdier, viste sig at være et fremragende skift for både virksomheden og dens medarbejdere.

“Vi lever i et samfund, hvor vi har meget fokus på performance-værdier. På at være hurtigere, modige og stærke. Men noget af det, vi blev meget mere opmærksomme på i Call me, og som også er noget af det, der har ændret mig personligt, har været moralske værdier, som vi omfavnede i langt højere grad. Tillid, respekt, tolerance, medmenneskelig omsorg. Og også en taknemmelighed og en ydmyghed over alt det, som kom vores vej - værdier som faktisk definerer vores forhold til andre mennesker. Det giver bare en helt anden stolthed,” fortæller Hanne Lindblad.

I Call me besluttede de sig for, at de bare ville gøre noget nyt. De ville stå for noget, som ingen andre i branchen talte om. De ville udvide egen horisont, og de ville være kendt som noget andet end bare endnu et mobilselskab med “billige priser”. De udvidede deres egen virkelighed.

“Næsten alle industrier er fanget i en boble. Det oplever jeg rigtig meget. Der er mange steder et fastlåst mindset i forhold til, hvad man kan, og hvad man ikke kan. Og der er en masse skjulte antagelser og overbevisninger, som vi ikke snakker om,” forklarer Hanne Lindblad og uddyber:

“Eksempelvis vores handlingslogik og vores verdenssyn - hvad er det egentlig for et verdenssyn, vi har? Hvad er det for et verdenssyn, vi styrer vores virksomhed efter? Hvem er vores “sandhedsleverandør”? Hvad er det ubevidste, der styrer os? For det er ikke noget, vi taler om. Det var så netop det, vi begyndte at tale om og blev bevidste om. Vi blev bevidste om, at vi ikke var underlagt alt det, de andre gjorde, og at vi da sagtens kunne gå vores egen vej. Det handler om at finde sin egen stemme i det her.”

Take a stand
Call me gik derfor all in på at finde sin egen indre autoritet. De ville indtage et ståsted - et udgangspunkt ud fra hvilket man skaber alt nyt og agerer.

“Vi begyndte at lege med den “kasse”, vi befandt os i - og konkluderede, at den slet ikke skulle være der. Vi mente derfor, at vi sagtens kunne være dem, der gik ud og inspirerede danskerne til at tale ordentligt. Det er rigtigt, at der ikke var andre i vores industri, der havde gjort det, men det skulle da ikke forhindre os i at gøre det. For vi troede på, at vi kunne blive tankeledere på, hvordan man arbejder med formålsdrevne virksomheder, selvom der var ingen i vores industri, der havde gjort det før. Hvorfor skulle vi ikke kunne det,” spørger Hanne Lindblad retorisk.

Så Call me redefinerede sine egne grænser. Og det gik op for dem, at mulighederne sådan set var uendelige. De ville gå i front for den gode tone. Og Hanne Lindblad fortæller, at reaktionen typisk var et noget skeptisk ladet spørgsmål i retningen af: “Jamen, hvordan havde du forestillet dig, at det skulle ske?”

“Vi drømmer om det, vi har besluttet os for, at det vil vi, og nu går vi vejen. Vi følger den gode energi. Og der var masser af tidspunkter, hvor vi blev presset tilbage, men vi blev ved med at rejse os igen og komme videre. Det handler om at ville det,” siger hun.

Hanne er også af den overbevisning, at det gælder om at få et bredere fokus, som handler om værdier frem for penge.

“Vi er alle sammen som virksomheder en del af en kontekst og afhængige af verden udenfor. Det handler om, hvor vedkommende man er. Den hjernevask, vi alle har været igennem i forhold til, at det hele handler om bundlinje, har været en indsnævring af virkeligheden, synes jeg, for fra tidernes morgen har virksomhederne jo været bevidste om, at de er nødt til at være relevante i forhold til de forbrugere, de vil sælge til,” siger hun og fortsætter:

“Hvis du kun er ude at fortælle om, at du fra kvartal til kvartal tjener så og så mange penge, så er der jo rigtig mange forbrugere, der vil sige “okay, men hvad bruger de dem så på”? Hvad gør de egentlig? Og når en forbruger snakker med nogen, der arbejder i den pågældende virksomhed, som siger, det er et dårligt sted at være, så holder de jo op med at købe produkterne. For de ved godt, at man har magt som forbruger. Der er rigtig mange dimensioner, der er i spil i dag, som måske ikke var i spil tidligere, som gør, at ja, det er vigtigt, at du forholder dig til, hvilken virksomhed du vil være, og hvilket aftryk du vil sætte.”

Den stærke identitet fordrede en større konverteringsrate. Ifølge Hanne Lindblad skal alle virksomheder udfordres på det her med at træde ud i det ukendte. Det behøver dog ikke være store krumspring fra begyndelsen - man kan naturligvis starte småt. Og man kan altid begynde med at tage et grundigt kig på sin egen kultur.

“Dem, der tør udfordre deres kultur, opdager, at de frigiver en masse energi. Men man behøver ikke at springe ud i en kampagne, hvor man sætter alt på spil.”

Og sidst men ikke mindst, skal der være plads til de ildsjæle, som vi kender som institutionelle entreprenører.

“Det er godt med institutionelle entreprenører, som udfordrer de faste rammer. Udfordringen er - og det har jeg også selv oplevet - at tit er det den type mennesker, man skiller sig af med, fordi man føler, at de kommer ind og forstyrrer. Men hvis der er en CEO i Danmark, som ikke har en institutionel entreprenør i et team tæt på sig, så er han på skideren, vil jeg sige. I hvert fald i den verden vi har i dag - for vi skal udfordres på vores måder at tænke på,” siger Hanne Lindblad.

Log ind eller opret en konto

Log ind eller opret en konto

Velkommen tilbage,

Jeg har glemt mit kodeord

Opret en profil og kom igang...

Sssssch, ny kode på vej. Tjek din mail.

Tilbage til login