da
da
en sv

Projektlederen har firmaets sværeste lederrolle

11 min

Rollen som projektleder handler i stigende grad om ledelse, men hvordan lykkes man i sit arbejde, hvis man står i en uformel lederrolle? Ifølge ledelsesrådgiver Andreas Lindemann er det afgørende, at den succesfulde projektleder griber sit mandat – eller selv skaber det.

Du bliver nødt til selv at sætte stjernerne på dine skuldre, hvis du ønsker at lede.

Så kontant er virkeligheden for mange af landets projektledere, der ganske vist står med titel af leder, men udenfor organisationens hierarki og dermed også uden reelle lederbeføjelser.

”Projektledelse er i høj grad dilemmaernes holdeplads. Du møder en perlerække af problematikker, fordi du hele tiden skal afveje ting mod hinanden og ofte støder du på mange forhindringer. Som projektleder sidder man på den ene side og leder en unik opgave, som er bemandet tværfagligt på tværs af siloer i en organisation, men samtidig ligger du udenfor det formelle hierarki og har derfor ikke et mandat til at lede. Og hvordan skal du så kunne træffe beslutninger og lede på tværs? Det er noget af det, som fylder mere og mere blandt projektledere”, forklarer Andreas Lindemann, der er partner og organisationsudvikler i konsulentvirksomheden Promentum, hvor han rådgiver om implementering af forandringsprojekter og ledelsesudvikling.

Problematikken resulterer i, at mange projektledere står tilbage med en uformel lederrolle, som byder på både begrænsninger og udfordringer, når der skal ledes op og ned såvel som udad i forhold til projektets interessenter – altså parthavere, der også har aktiviteter, der er afgørende for opgavens eller projektets resultat. Et billede som Bilal Nassar sagtens kan genkende hos andre projektledere. Han er bygningskonstruktør og projektleder hos Rambøll og oplever ligeledes, at flere projektledere har svært ved at komme igennem med deres egne beslutninger.

”Hvis man ikke føler, at man har mandat til at træffe de afgørende beslutninger, så er det ikke nemt at udføre sit arbejde som projektleder, og det er bestemt en problemstilling, som jeg ser blandt flere samarbejdspartnere. På et af de tidligere projekter, jeg har været tilknyttet, arbejdede jeg sammen med en anden projektleder, som skulle have sine beslutninger godkendt af sit bagland, da det var en politisk organisation, der skulle tages hensyn til. På papiret var der beføjelser til at lede, men i virkeligheden havde projektlederen ikke et reelt mandat, da alt i sidste ende skulle godkendes oppefra”, forklarer han.

Mere ledelse – mindre projekt

Ifølge Andreas Lindemann eksisterer der en mærkbar forskel på både jobbeskrivelsen såvel som arbejdsopgaverne for projektledere, da jobbet varierer alt efter hvilken organisation og hvilken branche, man befinder sig i. Alligevel har rollen mange steder kun bevæget sig i én retning.

”For 10-15 år siden handlede projektledelse meget mere om selve projektet og ikke så meget om ledelse. I dag fylder ledelsesdelen meget mere og stiller stadig større krav til projektlederne. De er gået fra at sidde med en administrativ rolle til at sidde med reelle ledelsesopgaver. De er både ledere af deres projektteam, man har i høj grad også fået til opgave at lede udadtil, og det er vanskeligt for dem, der ikke føler, at de har reel lederindflydelse”, siger han.

Andreas Lindemann forklarer, at det langt fra er et særsyn, at projektledere placerer ansvaret for det manglende ledelsesmandat hos deres styregruppe. Narrativet bliver derfor ofte, at man som projektleder står med bundne hænder, da man ikke har fået tildelt de nødvendige beføjelser. Ifølge Andreas Lindemann er det dog ofte uklar kommunikation og manglende forventningsafstemninger, der ligger til grund for de mandatmæssige benspænd, som mange projektledere møder.

”Hvis ikke man har mandat nok, og hvis man føler sig frustreret, så er det ikke nok at give skylden til sin styregruppe. Når jeg taler med projektledere, så spørger jeg ofte, hvorvidt de har sagt til deres styregruppe, at de gerne vil have noget mere mandat, og det er der mange, der faktisk aldrig har efterspurgt direkte, selvom de føler, at de mangler det”, forklarer Andreas Lindemann og tilføjer:

”Hvis man omvendt forsøger at se det oppefra, vil flere styregrupper muligvis påpege, at de oplever projektledere, der ikke tager det mandat, som ellers ligger tilgængeligt. Så hvis man føler, at ens styregruppe virkelig modarbejder en, og rent ud sagt er nogle idioter, så er der to muligheder: Enten at de rent faktisk er idioter, men det mere sandsynlige scenarie er, at styregruppen ikke sidder med de tilstrækkelige informationer til at træffe de rigtige beslutninger og derfor ikke ved, at projektlederen efterlyser mandat”, siger han.

Andreas Lindemann understreger, at projektlederen derfor selv bærer en stor del af ansvaret for, at kommunikationen med styregruppen fungerer upåklageligt.

”Som projektleder skal man forstå, før man forsøger at blive forstået. Det betyder, at du bliver nødt til at kunne sætte sig i andres sted og se dit projekt fra interessenternes perspektiv. Det må aldrig blive sådan, at du går og føler, at du har det enormt svært, uden at du har forsøgt at forstå, hvorfor de andre afdelinger agerer, som de gør. Måske bygger de forhindringer, du møder, på, at andre i din organisation ikke har den fornødne viden eller simpelthen mangler indsigt i dit arbejde”, fastslår han.

Definér rammerne for dit arbejde

Selvom mange projektledere har svært ved at få øje på deres ledelsesbeføjelser, mener Andreas Lindemann, at de bestemt er indenfor rækkevidde. I første omgang bør de opnås ved tydeligt at tilkendegive overfor styregruppen, at man står klar til at gribe dem, og hjælper det ikke, bør man selv forsøge at skabe sit mandat.

Netop denne tilgang til projektlederrollen har Bilal Nassar taget til sig, da han i forbindelse med sine forskellige projekter altid sikrer sig, at der hersker en klar definition af hans rolle – såvel som hans bemyndigelsen til at lede.

”Jeg opsøger selv tingene og forsøger fra starten at definere og klarlægge rammerne for mit arbejde. Nogle projektledere får stillet meget fastlåste rammer i forbindelse med deres opgaver, men for mig er det vigtigt at skabe frihed i mit arbejde, og det afhænger i høj grad af mig selv”, forklarer han.

Han bakkes op af Andreas Lindemann, der understreger vigtigheden af at tage ansvar.

”Man skal gå væk fra tanken om, at der findes nogle brugbare værktøjer i bestræbelserne på at opnå ledermandat. I dag efterlyser vi altid et værktøj, når vi støder på udfordringer, men det afgørende er at kigge på sig selv som det vigtigste værktøj. En stor del af løsningen skal findes i dig selv. Jeg er stor fortaler for altid at kigge på sig selv ud fra devisen om, at man ikke kan forandre andre, så derfor må man forandre sig selv”, forklarer han.

At træffe beslutninger som projektleder bliver ligeledes kun nemmere, hvis man sparrer med andre og ofte vælger at lede i fællesskab, forklarer Bilal Nassar.

”Når jeg har oplevet, at jeg ikke har kunne træffe en beslutning selv, har jeg haft en projektchef, som jeg meget bevidst har sparret med. Sammen har vi snakket om problemstillingen og i fællesskab taget en beslutning. Af samme grund har jeg heller ikke været ude for, at mine beslutninger skulle godkendes af en afdelingsleder eller en direktør, da jeg altid er gået til min projektchef, så snart jeg har mødt en udfordring. Jeg har det personligt bedst med, at jeg får vendt de større beslutninger med andre. På den måde står man heller ikke alene med hele ansvaret, hvis noget går galt senere i projektet”, siger han.

Et brugbart mulighedsrum

Ifølge Andreas Lindemann gør projektledere som Bilal Nassar det helt rigtige ved selv at gribe mulighederne for at være med til at forme sin stilling.

”Man bør se sine udfordringer som et mulighedsrum. Der er ofte store muligheder gemt, når man har et udefineret projektlederjob, for hvis stillingen mangler klare og definerede rammer – hvilket mange projektlederstillinger gør – er der netop mulighed for at træde til og påvirke sit eget job, og det er en chance, man bør gribe”, forklarer han.

Det er dog ikke kun ledelsesmandat, som er en fremmed størrelse for mange projektledere. Også ledererfaring er ifølge Andreas Lindemann en udtalt mangelvare.

”Der er mange projektledere, der har rigtig godt styr på deres projektopgave, men som kommer til kort, når det handler om at lede mange mennesker. Modsat den klassiske lederrolle er ledelse ikke noget, som projektlederen nødvendigvis er trænet i, og dermed er det lige meget, hvorvidt man sidder med det eftertragtede ledermandat, hvis man ikke ved, hvordan man leder”, siger han og fastslår, at der er behov for, at stillingen som projektleder bliver mere klart defineret.

”Rollen som projektleder er ikke nær så belyst som andre lederstillinger, og det gør, at der vil opstå mange spørgsmål og megen tvivl. Klare og definerede rammer for et job er utrolig vigtigt for de fleste mennesker, og derfor bør der fremover arbejdes på, at projektlederrollen defineres mere tydeligt. Det kan blandt andet være med til at tydeliggøre projektlederens mandat til at lede”, afslutter han.