da
da
sv

Projektlederen skal sætte motivation i system

6 min

Som projektleder har du ikke nødvendigvis håndsret over alle de ressourcer, du skal bruge for at have succes. Det kræver i særdeleshed evner og kompetencer inden for kommunikation og motivation at skabe fremdrift blandt andre folks folk

Motivation er til stadighed en diffus størrelse. At motivere andre end dig selv kan være en endnu mere diffus størrelse, derfor kan motivation af medarbejdere være en udfordring for ledere på alle niveauer.

Men som projektleder har du lige en ekstra udfordring, når du skal agere leder uden en portefølje. Du skal fx mestre at skabe motivation og fremdrift blandt medarbejdere, som ofte rapporterer til andre ledere samtidigt.

“Man kan sagtens trække pisken og svinge den over sine medarbejdere, men det hjælper bare bedre at at motivere dem i stedet. Man skal kunne motivere for at kunne eksekvere – så spørgsmålet er, hvordan man leder projekter gennem motivation?” siger Claus Maron.

Maron er ledelsesrådgiver og partner i virksomheden Blue Note Consultants. Han giver her sine råd til, hvordan man som projektleder gennem nogle motivationsværktøjer, skaber mere ansvarlighed, forpligtelse og fremdrift hos medarbejdere over længere eller kortere projekter.

Læs også: Vi aner ikke hvad motivation er

Kend dine medarbejderes motivationsfaktor
For at komme i gang med motivationsarbejdet i et team må man som leder tage sine menneskelige briller på og begynde at observere sine medarbejderes adfærd. Det er kun herigennem, du kan få et indblik i, hvilke faktorer der både sænker deres motivation, men også hvad der endnu vigtigere øger den enkeltes motivation og på den måde skaber medarbejdere, der brænder igennem, mener Maron.

“Man kan med fordel skæve til Dan Pink, der peger på tre primære drivkræfter bag motivation,” siger Maron. Han peger her på karriereguruen Dan Pinks tre hovedfaktorer bag motivation. Nemlig at vi mennesker først og fremmest er formålsdrevne. Pink påpeger, at vi mennesker mere end nogen sinde har brug for, at vores arbejde er meningsfuldt, og vi vil bidrage til noget, der er større end os selv. Det er det, der motiverer os i dag.

Læs også: Sådan øger du dine medarbejderes motivation

Desuden skaber det ifølge Pinks teorier en større motiverende drivkraft, hvis vi føler, vi har en vis grad af autonomi i vores arbejde. Der skal opstilles et mål for vores arbejdsopgave, men vi må selv finde vejen derhen. Det skaber ifølge Pink både en innovativ organisation og en mere samarbejdsdrevet kultur.

Den tredje drivkraft, som en projektleder skal holde sig for øje, er, hvor man udnytter en medarbejders potentiale bedst. Hvad mestrer vedkommende, og hvordan bliver dette bedst muligt sat i spil.

“En arbejdsopgave opleves som motiverende i sig selv, hvis den er tilpas svær, målt i forhold til evnen hos den person, der skal udføre den”, siger Claus Maron. “Finder man denne balance, så får man topmotiverede teammedlemmer”.

Projektledere skal kortlægge teammedlemmers motivation
For at skabe den mest gunstige grobund for ledelse gennem motivation peger Claus Maron på, at det kan betale sig at tage et par relativt skematiske redskaber i brug. De redskaber Maron er mest optage af bunder i den coachingbaserede ledelse.

Læs også: Hold hovedet koldt og ikke for fyldt

Her kan det først og fremmest være et nyttigt redskab simpelthen at lære at stille de rigtige retningsledende spørgsmål.

“Man skal forsøge at kortlægge sine medarbejderes motivationsmønstre ved først og fremmest at forstå deres adfærd. Ved at bruge nogle basale nøglespørgsmål kan man skabe en gunstig dialog med sine teammedlemmer hver især,” siger han.

Kortlægningen af motivationsmønstre skal både ske gennem dialog med den enkelte, men man kan også sætte sig ned og tegne en motivationsprofil, der dækker det team, man skal lede. Her nedfælder man skematisk, hvad der motiverer de enkelte medarbejdere i et team, så du som projektleder får et overblik over, hvor og hvordan du bør sætte ind og eventuelt støtte.

Løbende feedback og coaching
Det kan desuden være gunstigt for projektlederen at etablere en såkaldt aftaleproces. En aftaleproces går ifølge Maron ud på at lykkes med en forestående opgave ved at styre processen gennem præcise og specifikke aftaler med den enkelte medarbejder.

Igennem processen udformer man en resultatplan sammen med medarbejderne på et personligt plan, der identificerer, hvad der er målet både for projektet og for den enkelte medarbejder, hvilke aktiviteter der er nødvendige for målene, samt hvilke kritiske faktorer, der skal håndteres for at kunne nå dem.

Læs også: Projektlederens udfordring af hierakiet

“Vi er ikke ret gode til at sætte mål for os selv på den lange bane,” siger Maron.

“Derfor kan de her redskaber hjælpe til med at højne teammedlemmernes motivation og dermed deres ansvarlighed både på det individuelle og det teammæssige resultatplan”, siger han.

Dernæst er det ifølge ledelsesrådgiveren vigtigt at holde løbende og frekvente resultatmøder med en helt fast mødestruktur. Mødet skal sørge for, at alle medarbejderne dels får positiv feedback fra projektlederen samt andre teamdeltagere, kommer til orde og får afgivet en personlig resultatrapport. Mødet skal pege fremad og identificere de kritiske faktorer, der måtte være for det overordnede opgavemål.

“Man skal selvfølgelig ikke tilsidesætte sine gængse ledelsesstrategier og redskaber, men måske inkorporere dele af disse redskaber i sin daglige ledelse, så der kommer større fokus på motivationen i de enkelte led, der så vil smitte af på helheden”, siger Claus Maron afsluttende.