Så langt er danskerne fra fremtidens forretningsmodel

30. November 2015

De færreste danske virksomheder forstår at gøre deres forretninger eksponentielle, som idolerne fra Airbnb, Uber og Netflix. Det konkluderer rapport, der udkommer i dag

Det står sløjt til, hvis danske virksomheder skal gøre sig forhåbninger om at blive såkaldte eksponentielle virksomheder (ExO’er), som Airbnb og Uber, der lige nu er erhvervslivets store helte.

Så klar er konklusionen i en ny undersøgelse af danske virksomheders ExO-parathed, som F5 har foretaget sammen med DARE2. Undersøgelsen bygger på besvarelser fra 600 ledere i danske virksomheder og dybdegående workshop interviews.

“På det overordnede plan er der et godt stykke vej, inden danske virksomheder har de karakteristika, der kendetegner ExO’er,” siger Kris Østergaard, der er forfatter på rapporten og dansk oversætter af bogen ‘Eksponentielle Organisationer’.

Læs: Sig goddag til eksponentielle organisationer

Det kan hurtigt blive et problem for Danmark, hvis ikke virksomhederne tilpasser sig den nye virkelighed, forklarer han. For de eksponentielle virksomheder er kendt for at vende bunden i vejret på hele industrier og efterlade de traditionelle virksomheder som tabere.

Tænk bare på Spotify og musikbranchen. Netflix og filmindustrien. Airbnb og hotelbranchen. Uber og taxabranchen.

Læs også: Verdens vildeste virksomheder vil forandre verden

Algoritmer og kunder er en god cocktail
Det vigtigste kendetegn, ved en eksponentiel organisation er, at dens kerneforretning er drevet af smarte systemer, der kan køre uden indblanding af for mange medarbejdere. Og at den er skalerbar.

Her er forbillederne blandt andre Youtube og Airbnb, der groft sagt lever af de videoer og tomme hjem, som brugerne deler på hjemmesiderne. Begge virksomheder kan mangedoble brugertallet, uden at skulle ændre radikalt på produktet eller antallet af medarbejdere, fordi kerneforretningen er en digital platform.

Læs også: Fat det: Brugerne er det nye råstof

66 procent af de virksomhederne i undersøgelsen vurderer, at det i høj- eller meget høj grad er vigtigt, at deres kerneforretning er automatiseret og skalerbar. Og når det kommer til interne processer i virksomheden, mener 49 procent da også, at det går godt med automatiseringen. Men spørger man til, hvor meget af kerneforretningen, der foregår udenfor virksomhederne (som TEDx eller Uber), er det kun 26 procent, der kan nikke genkendende.

“Virksomhederne tror, at de mister den nødvendige personlige kontakt til kunderne, hvis de automatiserer. Og selvom vi kan se masser af eksempler på, at det ikke er et enten eller, så oplever mange virksomheder denne her modsætning,” forklarer Kris Østergaard.

Han fremhæver også, at de store virksomheder faktisk er mere klar over, at der er behov for at automatisere og skalere, end de mindre virksomheder er.

Selvkritik spænder ben for innovationen
Nulfejlskultur og strenge hierarkier er nogle af de største hæmsko for at blive en innovativ og frem for alt eksponentiel organisation. Og netop det plager særligt etablerede virksomheder med over 200 ansatte, viser undersøgelsen.

I større virksomheder oplever 76 procent, at virksomheden er meget hierarkisk, og 63 procent mener, at virksomheden i lav- eller meget lav grad tilskynder til risikotagning og accepterer fejl. I virksomheder med under 200 medarbejdere er billedet omvendt. Her oplever 75 procent, at virksomheden ikke er hierarkisk, og knap 60 procent føler, at fejl accepteres, og at der tilskyndes til risikotagning i høj- eller meget høj grad.

En sund fejlkultur er altafgørende for at skabe kreativitet og udvikling i en organisation, forklarer Kris Østergaard, og fortæller, hvordan store virksomheder kan lære at opføre sig som små.

Læs også Tidligere DSB-direktør: Det er helt okay at fejle

“Som stor og etableret virksomhed bør man køre i to spor. Det ene er den klassiske inkrementelle udvikling. Det er de gode til, og det skal de blive ved med. Men der er også behov for et innovationsspor. Idéen er at opfinde noget nyt og disrupte sig selv eller nærliggende brancher,” forklarer Kris Østergaard.

Lav en virksomhed i virksomheden
For at opnå mere innovation, kan store virksomheder blandt andet samarbejde med start-ups i innovationsmiljøer. Det giver dem adgang til nye tanker og en tilgang til verden, som ikke er låst fast i vante tankegange.

Alternativt kan man også lave mindre enheder i organisationen, der har mere frie tøjler end resten af organisationen, anbefaler Kris Østergaard.

MobilePay er et eksempel på, hvordan Danske Bank kom til den erkendelse, at de simpelthen havde brug for en virksomhed i virksomheden, for at blive innovative. Afdelingen, der producere og udvikler MobilePay, fungere de facto som et datterselskab under Danske Bank og er i mange henseende selvstyrende.

Læs også: Danske Bank er blevet hip software-virksomhed

Lille er ikke lig med vågen
Mindre danske virksomheder er generelt gode til at eksperimenter, være agile og derigennem at skabe innovation.

Men bare fordi, man er lille, er det ikke nogen garanti, at man opfører sig som en agil og innovativ virksomhed, advarer Kris Østergaard.

“Det var tankevækkende under vores interviews, hvordan at selv små virksomheder med tolv-tretten medarbejdere kan opleve at have interne siloer, der ikke deler viden og ikke har de samme mål”, fortæller han.

Og en vigtig pointe, understreger Kris Østergaard, er at innovationskultur handler meget om, hvorvidt organisationen formår at tænke som en agil organisation, eller om den hænger fast i et corporate mindset langt fra ExO’erne nye forretningslogik.

Læs også: Hvorfor følger vi stadig samlebåndets logik?

Jens Urth

Læs også

Har du fundet din praktikplads til næste semester?

F5 er en ung og ambitiøs virksomhed, som stræber efter at være Danmarks foretrukne leverandør indenfor lederudvikling. Vi har gennem de seneste 6 år samlet ca. 2000 ledere fra Danmarks største organisationer til sparring via netværksgrupper, foredrag, konferencer og...

“I et eksternt netværk kan du tale frit”

Er man som leder medlem af et internt organisationsnetværk, kan det til tider være svært at tale rent ud af posen. Det mener Henriete Siff Thomsen, der er centerleder i Frederikssund Kommune. Hun føler, at der er et andet fortrolighedsrum i hendes netværk hos F5...

“Intimitet er nøglen til lederskab”

Lederudvikling kommer i mange afskygninger, men der er stor forskel på udbyttet, mener Stefan Schlie, der er Head of WTG Engineering i Vattenfall. Han går både til workshops og konferencer, men peger på, at et netværk med kontinuitet og intimitet har mest at byde...

Medlemskaber

Som medlem hos F5 er du altid på forkant med de nyeste trends og tendenser indenfor ledelse og lederudvikling. Vi samler nysgerrige og ambitiøse ledere, der har fokus på personlig udvikling gennem sparring og faglige diskussioner.

Vil du være med i et professionelt ledernetværk eller blot have adgang til alle vores konferencer og foredrag, så bliv klogere på dine muligheder her.

Se vores medlemskaber