da
da
sv

Struktur gør de svære samtaler lettere

8 min

Nogle ting er bare sværere at få sagt end andre. Som leder vil du indimellem møde et problem, der er svært at snakke om, men som kræver en samtale for at løse det. Ny bog peger på et grundigt forarbejde som redningskrans.

”Din attitude skaber dårlig stemning”, ”Du arbejder for langsomt”, ”Du sjusker med kvaliteten”. Det er eksempler på kritik, man hverken har lyst til at få eller for den sags skyld at give. Men som leder bliver man nødt til at tale om problemerne, også når det er svært.

”Ledere har jo hver dag masser af ubesværede samtaler om problemer, men så er der en gruppe af samtaler, som de oplever som svære. Det er samtaler om problemer, der går tættere på personen, personens selvopfattelse og identitet. Når man går ind på de emner, risikerer man, at den anden bliver ked af det eller vred. Dermed bliver det hele noget sværere”, fortæller Lene Flensborg, som er erhvervspsykolog, specialist i leder- og talentudvikling samt partner i konsulentvirksomheden Organisation ApS.

Lene Flensborg har netop udgivet bogen, ”Kort og godt om svære samtaler”, hvor hun guider lederen igennem de svære samtalers mange faser og får sat struktur på samtalen fra start til slut.

En struktur der dur

Når en svær samtale begynder, bør lederen som det første sikre sig en klar rammesætning ved at forklare problemet, og hvad formålet med samtalen er. Det skal ske på en god og tryg måde, som giver medarbejderen plads til at fortælle om sine synspunkter. Herefter skal medarbejder og leder i fællesskab definere problemet og til sidst finde nogle løsninger.

Men før lederen når så vidt, så skal lederen forberede sig grundigt på sine budskaber og ønsker med samtalen. Det er nemlig alfa og omega for en god dialog.

”Strukturen hjælper på mange ting. Det hjælper med at komme igennem de forskellige faser lige fra at få fremsat problemet, til udforskning af det og til at finde løsninger. Men struktur hjælper også lederen med at huske, at få stillet nogle spørgsmål, og at få medarbejderen på spil tidligt i samtalen”.

”De ledere, jeg har hjulpet med svære samtaler, siger ofte til mig. ’Ej hvor var det godt, jeg fik lavet en god forberedelse’. Det er en del af strukturen, at man har forberedt sig. Hvad er det for nogle trin, man vil have, og hvad er det for nogle budskaber, man gerne vil have frem? Strukturen hjælper én med at komme ud med budskaberne på en god måde og med at sikre dialogen”, fortæller Lene Flensborg.

En af Lene Flensborgs kæpheste er, at en svær samtale faktisk ikke bare er én samtale eller dialog. Det er en proces med både forberedelse og opfølgning.

”I stedet for at tro, at det hele skal løses via et møde, skal vi tænkte, at den første samtale er en del af en proces, hvor vi håndterer et problem. Hvis der er noget, der ikke blev klaret på første møde, så tager vi bare et møde mere. Hele præmissen er, at forandring hos mennesker tager tid. Det er igennem de indsatser, vi kan lave mellem møderne, hvor medarbejderen og andre forsøger at håndtere problemet, at udviklingen bliver skabt”.

Find løsninger og ikke årsager

Det nytter ikke at kigge for meget på årsagen til problemet. Lene Flensborg mener, at man i stedet bør fokusere på løsninger, inspireret af metoderne i Solution-focused brief therapy, udviklet af to amerikanske psykoterapeuter Steve De Shazer og Insoo Kim Berg i 70’erne.

”De fandt ud af, at de hurtigere kunne få hjulpet folk af med deres problemer ved at stille løsningsorienterede spørgsmål. Det er lige præcis den metode, vi har taget med ind i arbejdslivet, og den fungerer rigtig godt der. For det er en metode, der hjælper os til at få spurgt: Hvad fungerer allerede godt her? Hvordan kan vi bygge videre på det? Hvad har du af ressourcer, der kan hjælpe dig til at håndtere det her problem? Og hvad ønsker du at opnå i stedet for problemet? Den slags spørgsmål hjælper os tit til at skabe en hurtigere vej til at forbedre situationen, siger Lene Flensborg og påpeger, at årsagsorienterende spørgsmål som: ’Hvorfor er du langsom?’ eller ’Hvorfor har du det her attitudeproblem?’, derimod ikke hjælper én tættere på en løsning.

Formålet med de svære samtaler er altså at finde løsninger, men lederen skal ikke bare diktere en løsning. Ifølge Lene Flensborg er det vigtigt, at lederen lytter til medarbejderen for at kunne komme videre.

”Man kan være fristet til ikke at gå i dialog og bare forklare medarbejderen, hvordan tingene hænger sammen, og hvad man vil have. Men så går man glip af enorm meget viden om situationen, og hvad man kunne gøre. Man går også glip af medarbejderens lyst til at bidrage til at løse problemerne. Man skal lytte, fordi løsninger ligger også i, hvad medarbejderen ser. Og man skal lytte, fordi det giver medarbejderen en oplevelse af, at det er en fælles proces at få løst problemet, hvilket er mere motiverende for medarbejderen”.

Men som Lene Flensborg forklarer, så er det en balancegang. På den ene side skal man vise, at man er klar til hjælpe. På anden side skal medarbejderen også vide, at han har hovedansvaret.

”En faldgrube er, at man som leder er så flink, at man siger: ’Nu skal jeg nok sørge for, at du får noget mere tid, at du får nogle bedre it-forhold, og at du får nogle sødere kunder, så skal det hele nok blive bedre.’ Det går jo ikke. Man skal gå efter at skabe et commitment hos medarbejderen om, at han også vil tage ansvar for at forbedre situationen”.

En god snak kan ikke løse alt

”Man skal ikke pine sig selv med samtaler, som man ikke kommer nogen vegne med”.

Ikke alle problemer egner sig til at blive løst med svære samtaler. Derfor er det ifølge Lene Flensborg vigtigt at gøre sig klart, om det overhovedet giver mening at starte en dialog med medarbejderen, eller om man bør finde en anden løsning.

”De svære samtaler, som jeg skriver om, det er samtaler, hvor lederen tænker, at her er et systematisk problem, og jeg tror på, at vi kan løse det. Hvis man har en enkelt situation, hvor noget gik galt, så er det nok bare en feedbackdialog. Eller hvis man har så stort et problem, at man egentlig vil fyre medarbejderen, så er det en afskedigelsessamtale, man skal ud i. Det er de her mellemsituationer, hvor der er et større og mere systematisk problem, og hvor lederen tror på, at man kan udvikle det. Det er der, den svære samtale bliver relevant”.

Så hvis du har et systematisk problem med en medarbejder. Et af den slags problemer som går tæt på medarbejderens identitet, men som der er potentiale for at rette op på, så er det bare med at starte forberedelserne til den svære samtale.

”En leder, som jeg engang talte med, sagde, at hun ikke kunne huske, hun nogensinde havde tænkt, at hun gik for tidligt i gang med problemet. Men hun kunne komme med flere eksempler på, at hun gik for sent i gang med at løse problemerne. Og det er egentlig en grundpræmis. Desto tidligere man tager fat på et problem, des nemmere er det at føre tingene i en bedre retning”.