”Vi er kun homo sapiens
10% af tiden”

6. November 2019

Vores hjerner er langt bedre trænet til at føle og gøre ting, end den er til at huske, tænke og reflektere. Det skal vi tage hensyn til på arbejdspladsen, mener læge og foredragsholder Imran Rashid.

Hverdagen er fyldt med små vaner. Måske starter du dagen med kop kaffe eller slutter frokostpausen med at tjekke Facebook. Langt det meste af tiden gør vi som mennesker ting, uden der er rationelle tanker bag.

”Vi har bygget en verden til mennesker, som ikke findes. Mennesker, som er i stand til at tænke fornuftigt og rationelt på alle tider af døgnet. De mennesker findes ikke. Hvis de gjorde, så behøvede man kun fortælle folk én gang, at de skulle stoppe med at ryge og drikke og i stedet spise sundt, motionere og få noget søvn”, siger Imran Rashid.

Han er uddannet speciallæge i almen medicin, men har også skabt sig en karriere som foredragsholder, forfatter og iværksætter. Han fik især opmærksomhed som forfatter til bogen SLUK fra 2017, hvor han sætter fokus på smartphones vanedannende og styrende karakter.

”Problemet er, at vi tror, vi er homo sapiens, tænkende mennesker, hele tiden, men det er vi faktisk kun en tiendedel af tiden. Vi tænker højest 5-10 procent af tiden. Resten af tiden, der gør vi”, fortæller Imran Rashid.

Derfor mener han, at vi bør gøre det, der er mest hensigtsmæssigt og få skabt nogle gode vaner ikke mindst på arbejdspladsen. Men det kræver, at vi forstår hjernen, så vi kan indrette arbejdsmiljøets rammer til den.

Vanemennesket dominerer

Den menneskelige hjerne er en kompleks størrelse, men Imran Rashid deler dens måder at fungere på op i to. Der er den udviklede del, som får os til at reflektere, analysere og bearbejde information. Og så er der den mere primitive del af hjernen, som reagerer på instinkter, reflekser og følelser.

”Den mere primitive del af hjernen har været lang tid undervejs, det er en meget mere fintunet mekanisme, som kører efter vaner. I min kommende bog ’Sunde Vaner – skabt med vilje’ kalder jeg denne del for homo habitus – vanemennesket. Vanemennesket handler og føler, men husker og tænker ikke”, siger Imran Rashid.

Til daglig reagerer vi altså i langt højere grad på grund af vaner og følelser end på baggrund af gennemtænkte valg.

”Det bedste eksempel på at jeg har ret, det er præsidenten i USA. Er han udtryk for, at mennesker har truffet fornuftige bevidste langsigtede beslutninger og brugt den tænkende del af vores hjerne, eller er det emotionelle irrationelle kortsigtede beslutninger baseret på følelser? Nok det sidste”.

Så til trods for at homo sapiens kan oversættes til ”det tænkende menneske”, er det altså ikke altid tilfældet.

”Det, at man tænker og har en fri vilje, er altså mere en undtagelse end reglen. Vi er vanestyrede 90% af tiden. En gang imellem kan vi tænke. Det er sådan man skal tænke på det, for så begynder man at forstå, hvorfor strukturerne, rummet og rammerne på arbejdspladsen er så vigtige”.

Strukturen på en arbejdsplads er med til at skabe kulturen, som ifølge Imran Rashid jo sådan set bare er et udtryk for den samlede mængde af de enkelte medarbejderes vaner. Og hvis der opstår en usund kultur på en arbejdsplads, vil det også medføre, at medarbejderne udvikler usunde vaner, som i sidste instans kan føre til langvarig stress.

”Man vænner sig for eksempel til at arbejde for hårdt og for længe og ender med at miste kontrollen, fordi man netop har vænnet sig til det. Det er arbejdets vanedannende karakter, som jeg mener, man som leder har et stort ansvar for at hjælpe medarbejderne med. Det er ikke medarbejderne selv, der skaber strukturen på arbejdspladsen. Men strukturen har en kæmpe indflydelse på den måde, vi arbejder på. Så det handler om at skabe de rigtige rum, de rigtige rammer og ritualer”, siger Imran Rashid og tilføjer:

”Du er nødt til at have systemer, som understøtter mennesker i at udvikle sunde vaner”.

Trafikregler skal skabe rum for sunde vaner

Imran Rashid giver lederen ansvaret for, at der er en god struktur og kultur på arbejdspladsen, og det kræver, at man som leder er bevidst om de rammer, man sætter.

”Du er nødt til som leder at være tydelig omkring de værdier, du leder din virksomhed efter, og hvad du forventer af dine medarbejdere. I virkeligheden bør du sætte nogle trafikregler op, så det er tydeligt at forstå, at når man som medarbejder går, så gør man det med god samvittighed, fordi det ikke forventes, at man kværner igennem til man segner”, siger Imran Rashid.

Arbejdslivet påvirker medarbejderen også udenfor almindelig arbejdstid, derfor mener Imran Rashid, at man også bør overveje, hvad arbejdet gør ved mennesker og påtage sig det ansvar.

”Du skal ikke bare fokusere på den medarbejder, der træder ind ad døren om morgenen, men ligeså meget på det menneske, du sender hjem til sin familie. Du skal se medarbejderen som et helt menneske. Du skal forstå, hvorfor det er vigtigt ikke at forstyrre medarbejdere efter arbejdstid. Hvorfor det er vigtigt ikke at skabe så flydende arbejdsbetingelser, hvor det er op til den enkelte at undgå at drukne, når arbejdspladsen samtidig lige har fået al fokus og koncentration ud af medarbejderen”.

Og netop det med ikke at forstyrre sine medarbejdere gælder ikke kun uden for arbejdstiden. Især på arbejdspladser, der bygger på samarbejde, kan man nemt komme til at prikke hinanden på skulderen hele tiden.

”Man er nødt til at skabe rum og rammer for refleksion og fordybelse. Hvor meget tid bruger vi ikke på e-mails? Hvor mange e-mails modtager man om dagen? Og hvor meget er relevant? Hvor meget er nødvendigt”?

Forstyrrelser som e-mails og notifikationer påvirker ikke bare koncentrationen på den korte bane. Faktisk kan man vænne sig til at blive forstyrret.

”Hver gang man bliver forstyrret, tager det 20 minutter at kommer tilbage på sporet igen. Når du er blevet forstyrret mere end tre sekunder, fordobler du din fejlrate, du begår flere fejl og bliver mere forstyrret. Så tages arbejdet med hjem, fordi du ikke nåede det i arbejdstiden. Halvdelen af forstyrrelserne kommer fra dig selv, fordi du har vænnet dig til at kigge væk hvert tredje minut. Hvis der ikke er en forstyrrelse, så kigger du væk alligevel, for det er det, du plejer. Det bliver en vane at være distraheret”, siger Imran Rashid.

Imran Rashid forklarer, at det for eksempel er det, der sker med vores apps på vores smartphones. De er indrettet til at forstyrre os med digitale indtryk, der skaber følelser, og som derfor til sidst bliver til vaner, hvor vi ikke kan lade være med at tjekke telefonen i tide og utide – selv når den ikke forstyrrer os med notifikationer.

Pernille Kjær

Læs også

Har du fundet din praktikplads til næste semester?

F5 er en ung og ambitiøs virksomhed, som stræber efter at være Danmarks foretrukne leverandør indenfor lederudvikling. Vi har gennem de seneste 6 år samlet ca. 2000 ledere fra Danmarks største organisationer til sparring via netværksgrupper, foredrag, konferencer og...

“I et eksternt netværk kan du tale frit”

Er man som leder medlem af et internt organisationsnetværk, kan det til tider være svært at tale rent ud af posen. Det mener Henriete Siff Thomsen, der er centerleder i Frederikssund Kommune. Hun føler, at der er et andet fortrolighedsrum i hendes netværk hos F5...

“Intimitet er nøglen til lederskab”

Lederudvikling kommer i mange afskygninger, men der er stor forskel på udbyttet, mener Stefan Schlie, der er Head of WTG Engineering i Vattenfall. Han går både til workshops og konferencer, men peger på, at et netværk med kontinuitet og intimitet har mest at byde...

Medlemskaber

Som medlem hos F5 er du altid på forkant med de nyeste trends og tendenser indenfor ledelse og lederudvikling. Vi samler nysgerrige og ambitiøse ledere, der har fokus på personlig udvikling gennem sparring og faglige diskussioner.

Vil du være med i et professionelt ledernetværk eller blot have adgang til alle vores konferencer og foredrag, så bliv klogere på dine muligheder her.

Se vores medlemskaber