da
da
sv

Virksomhedens kultur er afgørende for en succesfuld fusionering

14 min

Mange ledere svigter, når organisationskulturer skal tænkes ind i en virksomhedssammenlægning. Det mener ledelsesrådgiver Martin Brandt Friis, der slår fast, at sammenlægninger er dømt til at fejle, hvis ikke spørgsmålet om kultur er medtænkt og grundigt indarbejdet i ledelsesarbejdet.

De fleste ledere er udmærket klar over, at kultur spiser strategi til morgenmad, men når en virksomhedssammenlægning står for døren, svigter mange organisationer i bestræbelserne på at tænke to kolliderende organisationskulturer ind i processen. Det forklarer Martin Brandt Friis, der er ledelses- og virksomhedsrådgiver samt ekstern lektor på CBS og SDU.

“Du fejler, hvis ikke du har kulturen med i en organisationssammenlægning. Igennem de 20 år jeg har arbejdet med ledere, har det uden undtagelse været kulturen, der har voldt dem de største problemer i en sammenlægningsproces. Der kan slet ikke sættes spørgsmålstegn ved kulturens kraft og styrke. Organisationskultur er for mange ledere en underlig størrelse, og den har forsinket og ødelagt fusioner, umuliggjort strategier og kostet direktører jobbet, hvis den er blevet tilsidesat”, forklarer han.

Læs også: En vellykket fusion er gennemsyret af strategisk kommunikation

Kulturens betydning for en vellykket virksomhedssammenlægning er veldokumenteret i flere studier. Blandt andet viser en undersøgelse fra Society of Human Resource Management (SHRM), at over 30 procent af alle virksomhedssammenlægninger fejler på grund af ‘kulturel uforenelighed’.

Ligeledes henviser Mckinsey & Company til tal, der kortlægger, at hele 95 procent af ledere beskriver kulturel tilpasning som kritisk for sammenlægningens succes. Af disse ledere nævner 25 procent mangel på kulturel samhørighed og tilpasning som den primære årsag til, at deres fusionsforsøg mislykkes.

En afgørende – men uhåndgribelig – størrelse

Ifølge Martin Brandt Friis skyldes de fejlslagne kultur-implementeringer ikke, at lederne ikke har fokus på deres organisations kultur – tværtimod. Alt for ofte ved de dog ikke, hvordan de skal arbejde med den.

“Jeg oplever ikke, at ledere undervurderer kulturen eller ikke ønsker fokus på den. Problemet består i, at de er meget i tvivl om, hvordan de skal arbejde med den, og hvordan den forretningsmæssigt påvirker det, de står midt i. Flere ved sågar godt, at det er risikofyldt, hvis kulturen ikke understøtter sammenlægningen eller strategien, men man synes også, at kulturen er en uhåndgribelig størrelse, og derfor ender det med at bliver noget, hvor man ud af tvivl og berøringsangst siger: ‘Det må vi tage hen ad vejen’, og det er en rigtig dårlig idé”, forklarer Martin Brandt Friis.

Læs også: En sund læringskultur er vejen til vellykkede forandringstiltag

Lige siden den amerikanske management-guru Peter Drucker satte en tyk streg under betydningen af virksomhedskulturer, har det været basal ledelses-lærdom, at en sund kultur i organisationen er nøglen til at drive en succesfuld forretning. Blandt andet viser en undersøgelse fra Deloitte, at 88 procent af medarbejdere lægger positiv vægt på virksomhedens kultur og betragter den som grundpillen for virksomhedens succes.

En kendsgerning som Martin Brandt Friis er mere end enig i.

“Organisationskultur er altafgørende. Man kan kalde den virksomhedens vigtigste ‘operating system’ – bare for mennesker. Den er et produkt af de værdier, holdninger og normer, der tegner billedet af, hvordan vores daglige adfærd i organisationen ser ud. Kulturen får sin næring fra de fortællinger og rutiner, der præger din organisationen. På den måde holdes kulturen i live af de dagligdags rutiner”, forklarer han.

Når kulturen skubbes i baggrunden

Ifølge Martin Brandt Friis ligger virksomhedskulturen i det daglige ofte gemt væk bag strukturer og processer. Dette billede gør sig ligeledes gældende, når en organisation står over for en sammenlægning med en anden. Her er der sjældent et primært fokus på, hvad det er for nogle kulturer og menneskelige organisationer, man prøver at lægge sammen.

“Når man på ledelsesgangen starter med forberedelserne til en organisationssammenlægning, så vil fokus typisk ligge på økonomi, jura, produkter og salgskanaler. Det er sjældent, at man også har hovedfokus på de to kulturer, der skal sammenlægges. Der er alt for få, der spørger sig selv: Hvad er det for to typer kulturer, vi forsøger at bringe sammen, hvordan kan det give mening – og kan det overhovedet give mening?”, siger han.

Læs også: “Mærkbare mennesker hører ikke hjemme i en målbar verden”

Konsekvenserne ved ikke at tænke kultur ind i den strategiske planlægning af en fusion eller en akkvisition vil blandt andet resultere i, at de forskellige kulturer i de to organisationer vil arbejde i hver sin retning og skabe en masse uro og usikkerhed. Arbejdsmæssig bølgegang der, ifølge Martin Brandt Friis, hurtigt fører til faldende engagement, manglende følgeskab, voksende modstand samt udskiftninger i både leder- og medarbejderstaben.

Det bedste fra to verdener

Martin Brandt Friis tilkendegiver, at det altid er vanskeligt for en organisation at ændre på sin kultur – især i forbindelse med en sammenlægning. Han foreslår, at man først og fremmest danner sig et klart billede af, hvilken kultur der hersker i ens egen organisation, og dernæst hvilken kultur man er på vej til at slå de organisatoriske pjalter sammen med.

“Det er en rigtig god idé at se på, hvad de andre gør, og hvordan deres kultur har formet dem. Det kunne jo være, at den opkøbte eller sammenlagte virksomhed havde en bedre budgetproces, en skarpere innovationsproces eller en mere velfungerende HR-proces, og det skal man selvfølgelig tage højde for. Begge parter bør være enormt lydhøre og åbne. Det vil i hvert fald være at spilde en rigtig god anledning til at se på, hvad man kan forbedre i sin egen måde at gøre tingene på, og hvordan man kommer igennem en sammenlægning med en fælles og måske endda styrket kultur”, mener han og tilføjer:

Læs også: Virksomheder taber vækst, når viden ikke deles

“Man kan sagtens blive inspireret og imponeret af den virksomhed, man fusionerer med  og eksempelvis sige: Jeres måde at arbejde med it-projekter er meget mere agil og effektiv end vores, så vi tager jeres proces og gør til den nye standard. Det skal man være lydhør overfor”.

Kultur skal kommunikeres og dialog skal søges

Frem for alt skal de nye kulturelle ændringer dog kommunikeres klart og tydeligt ud i organisationen.

“Som ledelse skal man selvfølgelig kommunikere relativt hurtigt ud til medarbejderne, hvordan de kulturelle ændringer kommer til at foregå, hvorfor man gør det og hvad det kommer til at betyde for dem. Jeg kan godt forstå, at der til tider er modstand mod forandringer fra medarbejdernes side. Har man siddet og arbejdet på én velfungerende måde i mange år, så er det klart, at de ansatte spørger: Hvorfor skal vi pludselig til at lave det om?” siger Martin Brandt Friis.

Læs også: Christian Ørsted: Manglende forandringer skyldes mangelfuld ledelse

Vigtigst af alt skal den kommunikative del af en sammenlægningsproces være en dialog, så medarbejderne inddrages.

“I forbindelse med en organisationssammenlægning må ledere ikke tillægge deres egne budskaber lige så stor betydning, som de svar de får tilbage fra medarbejderne. Det er i disse svar,  at man kan fornemme, hvordan denne sammenlægning bliver modtaget, og hvad der skal til for at lykkes”.

Ingen kompromiser

Når to organisationer pludselig skal finde fodfæste i én fælles kultur, er et af de sværeste spørgsmål, hvem der skal bringe hvad til bordet. Hvilke værdier er bedre end andre, og hvilke kulturelle elementer er mest effektive? På spørgsmålet om, hvis kultur der bør være den gældende, mener Martin Brandt Friis, at kompromiser sjældent er en god ting.

“Det kommer selvfølgelig an på, hvilket forretningsmæssigt rationale man har med sammenlægningen, men hvis man står over for en fuld integration af to organisationer, så kan man ikke køre to parallelle systemer og kulturer, og man bør ikke gå på kompromis for at tilgodese begge parter. Der vil typisk være en storebror og en lillebror, og det er typisk storebror, der bestemmer, hvordan tingene skal være. Noget andet er selvfølgelig, hvis man laver en sammenlægning, som ikke er en fuld integration – eksempelvis et joint venture. Så giver det pludselig meget mere mening, at hver sin organisation fortsætter med at have hver sin kultur”, siger han.

Læs også: 4 ud af 10 ledere skaber medarbejderflugt

Martin Brandt Friis understreger dog samtidig, at enhver ledelse bør være meget påpasselig med, hvor stædigt man står på sin ret, hvis en kulturel tvangsomlægning skader den virksomhed, man fusionerer med.

“Hvis en stor virksomhed køber en mindre ditto, der besidder noget helt unikt og kan noget helt unikt, så skal man være meget påpasselig med en fuld integration, da meget af deres kunnen sandsynligvis ligger i deres kultur. Erstatter man den men sin egen, så vil den lille virksomhed også miste meget af det, der gjorde den særlig.

Gode råd til hvordan man har øje for organisationskulturen i en sammenlægning

Ifølge Martin Brandt Friis bør ledere indledningsvis være opmærksom på tre fokusområder:

  1. Hurtig rollefordeling: Man skal være hurtig til at træffe langsigtede beslutnigner om sammenlægningen – blandt andet rollefordelingen. Hvem skal sidde i ledelsen, og hvem skal sidde i de underliggende ledelseslag. En forkert leder på en forkert post kan koste dyrt ift. synergier og kultur.
  2. Kulturen i systemer: Systemer er meget mere kulturbærende, end vi forestiller os. Hvis en sammenlagt organisation får lov at køre forskellige systemer i for lang tid, fastholder man forskellige måder at arbejde på og forskellige måder at lede på, og det er usundt for kulturen. Så afklar hurtigt, hvilke systemer der skal være bærende for den samlede organisation fremadrettet.
  3. Gældende processer: Hvilke hovedprocesser skal være gældende – jeres eller vores? Jo hurtigere man får kørt hovedprocesserne på plads, jo hurtigere samler vi os som én organisation med én kultur. Det samme med eksempelvis HR-processer. Spørgsmålene om hvordan vi træner, rekruttere osv – de skal strømlines.

Martin Brandt Friis peger også på fire konkrete værktøjer, som ledere skal sætte i værk for at bidrage til en vellykket kultur-fusionering. Fire konkrete værktøjer som organisationens ledere og medarbejder kan se og opleve med det samme om som sender et tydeligt signal om hvad der gælder fremadrettet

  1. Samme vilkår: Man skal sørge for, at alle fremadrettet har samme vilkår. De ansatte skal være i samme båd og have de samme betingelser. Der skal ikke gælde et sæt vilkår for den store organisationer og et andet set for den anden.
  2. De samme krav: Sørg for at stille ens krav. Medarbejderne i den nye organisation skal måles og vejes ud fra de samme parametre.
  3. Giv succeserne videre: Ledelsen skal relativt hurtigt sørge for at melde mindre såvel som store fælles succesoplevelse ud – med streg under fælles, så alle føler sig inkluderet. De skal vise, at vi faktisk godt kan lykkes sammen.
  4. God og enig ledelse: Der er ikke noget, der er stærkere end en ledelse, der står skulder ved skulder. Det er alfa og omega, at medarbejderen fornemmer en enig ledelse, der vil det samme og står samlet om en ny kultur.

“Sammenlægninger kræver beslutsomhed fra ledelsen – også på områder som ikke nødvendigvis er nemme at tage fat på. Det modsatte ender som utydelighed om, hvad der gælder for organisationen, og tøven i toppen er dræbende for en succesfuld sammenlægning”, afslutter Martin Brandt Friis.

Denne artikel er en del af Focus-temaet ‘Fusioner & sammenlægninger’. Ønsker du at dykke yderligere ned i de afgørende faktorer bag en vellykkede fusion eller akkvisition, kan du HER få adgang til både artikler, podcast og interviews.