da
da
sv

”Work-life balance findes ikke længere”

12 min

Den digitale udvikling sætter maksimalt pres på arbejdsmarkedet, hvor følelsen af udbrændthed og stress er tæt sammenspundet med vores brug af digitale redskaber. Ledere må sikre en god arbejdsrytme – uden for arbejdstid.

Smartphonen har på rekordtid erstattet hundens rolle som menneskets bedste ven, og mange danskere kan i dag ikke forestille sig mange vågne timer uden telefonen inden for en meget kort distance. Men den digitale følgesvend har mange konsekvenser for vores hjerne, som kan kobles til mange danskeres følelse af udbrændthed, tabt fokusering og stress, mener læge Imran Rashid, der er forfatter til bogen Sluk. Han peger på, at vi er tilgængelige hele tiden, og at det aldrig har været så let at være på arbejde. Det har opløst ideen om work-life-balance.

”Work-life balance findes ikke. Det findes ikke, fordi det aldrig har været lettere at gå på arbejde. Hvis du tjekker din telefon en gang hvert tredje minut mellem 8-16, gør du det det også kl. 16.30 og 23.59. Det er ikke sådan, at du tager en harddisk ud og propper en anden ind, når du går hjem. For det er blot et klik – og så er du på arbejde”, siger han.

Det sætter helt nye krav til ledere, som skal være mere opmærksomme på medarbejderne i fritiden.

”Hvis du ønsker, at mennesker skal lykkes fra 08-16, har du ligeså stor interesse i, at få dem til at lykkes fra 16-08. Det vil sige, at du som leder har ligeså stor interesse i, at dine medarbejdere ikke arbejder, som at de arbejder”, siger han og uddyber:

”Hvis du som leder kun kigger på de røde timer, hvor medarbejdere knokler, men aldrig på de grønne fritimer, så står du med problemet. For hvis du i størstedelen af deres dag, hvor du har deres opmærksomhed, sender dem hjem og stadig forventer at få deres opmærksomhed, har medarbejdere lettere ved at fejle som forældre, ægtefæller og det, der betyder noget uden for arbejdet”.

Den digitale forurening

Imran Rashid blev som læge og innovationschef på privathospitalet Aleris-Hamlet opmærksom på et mønster i adfærden for vidensarbejdere. Et mønster, hvor folk blev syge, fik ødelagt deres søvnrytme og havde svært ved slappe af grundet en overdreven brug af teknologi. Det er det, han kalder digital forurening eller digitale følgesygdomme.

”Digitaliseringen betyder, at vi har fået adgang til verden, med alt det vi kan – og det er fantastisk. Men verden har også fået adgang til os, og måske er vi ved at skabe en verden, vi egentlig selv er fejlcastede til, fordi vi har nogle biologiske begrænsninger. Vi kan ikke sige, ’nu vil jeg ikke sove længere, fordi i 2018 er søvn spild af tid’. Sådan fungerer vores hjerne ikke”, siger han.

Han forklarer, at vi fysiologisk har vanskeligt ved at jonglere rundt med store mængder data, fordi hjernens udvikling er langsommere end den teknologiske.

”Det, der er ved at ske, er, at vi meget langsomt tilpasser os informationsmængden. Når vi vælger arbejdspladser, er det hele tiden ud fra hvor meget vi kan yde, og hvor meget information vi kan kapere. Her bliver det menneskelige det svage led og den begrænsende faktor. Det gør også bare, at vi kører ud over kanten og er blinde for de konsekvenser, vi er ved at skabe”, siger han og forklarer, at hjernen bruger store dele af kroppens ressourcer, hvorfor hvile og frakobling er vigtigt. Og her er smartphones ikke en medspiller.

”Hvis jeg skal hjælpe patienter med digitale følgesygdomme, er jeg nødt til at forklare folk, at hvis de altid har deres telefon tændt, svarer det til, at hjernen altid skal bearbejde informationer”.

Det usynlige syndrom

Et af problemerne ved den digitale forurening er, at den rammer vores adfærd og vores psyke i højere grad end vores krop. Det sætter sig dermed ikke de samme spor som andre livsstilssygdomme og dårlige vaner, selvom det påvirker op mod 3 mia. mennesker, der ejer en smartphone.

”Hvis der er et livsstilsproblem ved teknologien, rammer det os i en blind vinkel. For der er ikke nogen, der falder om af digitalt overload eller nogen, der ligger og fixer sig i gaderne, får lungekræft eller skrumpelever. Den asymptomatiske tilstand gør, at der ikke er nogen faresignaler. Vi giver rask væk iPads til halvandenårige, mens vi aldrig ville give dem en pakke cigaretter. Der har vi sat begrænsninger, fordi vi ved at noget er bedre end noget andet”.

Her er et af problemerne, at den sundhedsfaglige verden ikke har fulgt med de store digitale ændringer, verden har været underlagt i de sidste 10 år.

”Faretegnene er ikke så håndgribelige. Og dem, der har fokus på det, er læger. De sidder og siger ’lægeting’ og har en fasttømret ide om, hvad de skal sige. Når du kommer op til en læge og siger, at du føler dig stresset giver han dig fri eller psykologtimer, men taler ikke om de bagvedliggende faktorer, der er forbundet til teknologi”, siger Imran Rashid og konkluderer:

”Derfor får vi aldrig lavet den sundhedsmæssige kobling mellem digitalisering og sundhed. Og her er udfordringen, at vi ikke har blandet de to harddiske af sundhed og teknologi”.

Medarbejdere bliver mere troløse

Men det har ikke blot en effekt på vores mentale sundhed og vores evne til at varetage balancen mellem arbejde og privatliv. Det har også effekt på vores arbejdsliv, hvor medarbejdere ikke får trænet den mentale modstandskraft, har svært ved at udsætte behov og har sværere ved at ofre sig for jobbet, når det ikke indfrier vores ambitioner.

”På arbejdsmarkedet bliver vores omgang fra de sociale medier hurtigt omdannet til et ”mig-mig-mig”. Det er selvfølgelig et generationsspørgsmål, men hvis du har befundet dig i en 60 graders hjernevask, hvor du flittigt har brugt de sociale medier i de sidste 10 år, så får du meget hurtigt et ”hvad kan jeg få ud af det?”-mindset, i stedet for et ”hvad kan jeg bidrage med?-mindset”.

Ledere er selvsagt ikke fritaget og kan selv være ramt af samme sociale præstations-drive, hvor han eller hun selv skal positionere sig og vise sine resultater.

”Management by fear kan også godt relatere sig til det. Fordi lederen skal kunne dokumentere sine resultater og kan prøve at detailstyre sine medarbejdere og kunne sige ‘nu har mine medarbejdere gjort, hvad jeg har bedt dem om’, i stedet for at sætte dem fri og motivere dem”.

”Det er det samme inden for lægegerningen som inden for ledelse. Du kan ikke tvinge folk til at ændre adfærd, men du kan hjælpe dem derhen – ydre styring er nemlig ofte kun motiverende i et begrænset omfang, og oftest kun når den bliver håndhævet”.

Den gennemsnitlige ansættelsesperiode for yngre medarbejdere er cirka 24 måneder – et markant skifte fra tidligere, hvor mange blev 25 år det samme sted. Ser du det som et udtryk for det pres, mange oplever fra en hård ledelse, eller at medarbejdere ikke er loyale?

”Jeg ser det meget som en kombination. Vi er hele tiden på jagt efter noget bedre, og hvis ikke et job passer til vores behov, skal vi nok finde noget bedre. Det er en slags Tinder-mentalitet, hvor vi swiper. Og evnen til at udsætte sine behov og være vedholdende er jo under pres. ’Fix min opgave’, ’Just-Eat – why wait’, det er en stor ændring i vores evne til at se bort fra vores behov. Det er den mentalitet, vi vokser op med i dag”, siger han.

Er strømmen ved at vende?

Imran Rashid er ikke den eneste, der er begyndt at se med kritiske briller på digitaliseringen. Hvor man for blot få år siden så med et gennemgående positivt blik, får mange nu et mere kritisk blik. Blandt andet advarer nogle af ophavsmændene til de mest anvendte softwareprogrammer som Google og Facebook mod brugen af teknologi i samfundet. Og i Frankrig har parlamentet på opfordring fra tidligere præsident François Hollande og nuværende Emmanuel Macron vedtaget forbud mod arbejdsrelaterede emails efter kl. 18 og smartphones i franske skoler.

Den slags lovgivning ser vi dog ikke i Danmark, hvor det er de færreste topchefer, direktører eller politikere, der har taget aktiv stilling til en sund digital kultur. Og vi skal også lave love, der passer til vores samfund, mener Imran Rashid.

”Jeg så hellere, at vi i Danmark brugte traditionen for folkeoplysning, højskoler og de grundtvigianske tanker, der søger at sætte menneskers tanker fri. Det handler om, om vi forstår, at selvstændig, fri tænkning er under pres fra sociale medier, der kendetegnes af ultrakommercielle platforme. Og det kan vi godt i Danmark, for vi har et højt vidensniveau og en høj grad af tryghed”, siger Imran Rashid og forklarer, at vi på arbejdsmarkedet må begynde at tage mere ansvar for hinandens fritid.

Han slår et slag for, at virksomheder udvikler en søvn-, mad-, vand-, og restitutionspolitik. En række hensigtserklæringer, der understreger for medarbejderne, at de skal fungere uden for arbejdet for at kunne fungere arbejdet.

”Hvis du ikke kigger på ressourcerne hos de mennesker, du har ansat, men alene på mennesker som en ressource, aner du ikke, om de har noget overskud at byde ind med. Det er det ressource management burde gå ud på: når vi tager noget fra mennesker, skal de have noget igen. Og når du opstiller perverse konkurrencestrukturer og tårnhøje krav om jobtilgængelighed, der får folk til at droppe børnefødselsdagen, så skal man se på, om de får noget igen”, siger Imran Rashid og henviser til, hvor let medarbejdere kan tage arbejdet med hjem via digitale muligheder.

”Hvis vi gerne vil påvirke menneskers adfærd i en god retning, skal vi passe på ikke at ødelægge menneskers vedholdenhed. Men hvis samfundets og erhvervslivets primære KPI i stedet blev vedholdenhed, så er det entydigt godt, for så understøtter vi langt bedre den indre styring, hvor det er lysten til at lykkes, der driver værket – og ikke frygten for at fejle.”.

Imran Rashid er læge, foredragsholder og forfatter til bogen Sluk, der handler om følgerne ved digitalisering i vores samfund.