Case: Coach i robusthed måtte tage egne værktøjer i brug, da konkursen ramte

“Klokken er 11.36 og virksomheden er erklæret konkurs. Konkurs! Et ord der havde cirklet rundt i mit system i månedsvis. Noget jeg virkelig havde frygtet, men også havde måtte se i øjnene blev en realitet.”

Sådan starter Katrine Sejersen-Permin sit LinkedIn-opslag fra 9. oktober i år. Dengang var det en måned siden, at hendes virksomhed blev erklæret konkurs.

Nu skulle hun selv til at bruge de værktøjer, som hun i 10 år havde lært fra sig til ledere i sin egenskab af at være master i positiv psykologi, resilience og menneskelig styrke fra Aarhus Universitet.

Et af de værktøjer er selvlært optimisme, og det hedder netop selvlært, fordi alle kan lære at bruge det. Hun forklarer, at det består af tre ting:

“Det første er, at man tænker, at alt er en fase. Så selvom man står i noget, der er hårdt, så ved man, at det går over på et tidspunkt. Jeg ved ikke hvornår, men der er jo intet, der fortsætter for evigt, så på et eller andet tidspunkt er jeg ovre på den anden side.”

Altså har alt en begyndelse, men også en slutning. Et andet aspekt af selvlært optimisme er evnen til at acceptere.

“Selvlærte optimister tænker også, at jeg har ansvar for det, jeg har ansvar for, men det er ikke alt, jeg kan gøre noget ved. Så jeg går ikke og er sur på mig selv og fortæller mig selv, at jeg er dårlig og forkert.”

Så fokusér på det, du kan ændre, og accepter det, du ikke kan ændre. Den sidste del af at være selvlært optimist handler om fokus.

“Det sidste er, at selvlærte optimister er gode til at skifte fokus. Så selvom det måske går dårligt på jobbet, så kan man godt gå ud og spise middag med nogle gode venner lørdag aften, selvom der er kaos på andre arenaer i ens liv.”

Nu er det små to måneder siden konkursen. Katrine Sejersen-Permin fortæller, at hun bruger sin tid på en masse kaffemøder og sparring.“Lige nu nyder jeg at være lidt mere nede i tempo. Jeg er ude og søge job – jeg har ikke været ansat i en virksomhed i 12-13 år, så det glæder jeg mig til at vende tilbage til.”

Hun prøver at se tiden som en overgang fra det ene til noget andet. Faktisk kan hun godt tage sig selv i at føle lettelse over konkursen.

“Lige op til en konkurs, arbejder man solen sort. Så det kan faktisk godt føles som en lettelse at kunne give slip.”

Hun fortæller, at et andet værktøj, hun prøver at bruge – og langt hen af vejen lykkes med – er at tænke i: Hvad er mit næste skridt? Mange er måske vant til at lave planer og strategier og tænke over, hvor man gerne vil være om et år eller om fem år. Men måske skal der noget andet til.

“Det er klassisk, at en leder er meget opdraget til den langsigtede tankegang, men meget ofte så kan det også tynge en. Så er det bedre at fokusere på: Hvad er mit næste skridt lige nu og her? Og når man så har gjort det, så kan man se, hvad det har af konsekvenser, og så tænker man i det næste skridt,” forklarer hun.

Oftest er mange små skridt mere effektivt. De store planer langt ude i fremtiden når alligevel at blive revideret, inden man når dertil, fordi virkeligheden er omskiftelig og ændrer sig.

Katrine Sejersen-Permin er enig i ideen om robustheden som noget vigtigt for organisationer og medarbejdere, men hun påpeger også, at robusthed skabes og vedligeholdes ved at fokusere på forskellige faktorer.

“Generelt køber jeg ind på det, men robusthed bliver misbrugt på mange måder. Det kan godt være, du får en robust medarbejder ind, men selv ikke den mest robuste medarbejder kan overleve en dysfunktionel arbejdsplads, fordi robusthed ikke kun eksisterer i individet, men i et samspil mellem den enkelte og omgivelserne.”

Både nære og mere perifere relationer samt strukturer og kulturer er faktorer, der spiller en afgørende rolle, når vi taler om robusthed. Hun mener, at en vigtig opgave er at skabe psykologisk tryghed for medarbejdere. Det i sig selv giver også robusthed.

“Det er supervigtigt, at man har en kultur, hvor man hjælper hinanden. Det er en hjælpsom, åben, ærlig og tryg kultur, man gerne vil have.”

Det kræver noget af lederne i organisationen, som skal gå forrest.

“Det betyder, at man som leder skal være rollemodel. Så selvom man har begået fejl og har brug for hjælp, så er man som leder klar til at indrømme det,” siger hun, før hun fortsætter med et andet vigtigt aspekt:

“Og så skal man jo også indrette sine strukturer efter det. Hvis man som arbejdsplads belønner individuelt med bonusser eller forfremmelser, så fremmer det en kultur, hvor man er sig selv nærmest. Derfor er der behov for, at der også bliver belønnet for at være en holdspiller, der hjælper sine kolleger."

Det stiller krav til, at man som leder kan se indad og vurdere sig selv. Hvordan reagerer man som leder på en, der har brug for hjælp? Hvad er ens værdier, og hvad er ens overbevisninger?

“Det er jo derfor, at ledere bruger en coach: Det er for at blive klogere på, hvorfor de gør, som de gør, for meget ofte er netop overbevisninger og værdier ikke noget, vi nødvendigvis er bevidste om, og enhver erkendelse og mulig forandring starter med bevidstheden om, hvad vi er styret af,” forklarer hun.