Et snøft til forskel

Det virker som en anekdote, Stine Bosse godt kan lide at fortælle. Den bliver i hvert fald givet med indlevelse og de helt rigtige lyde med næsen. Det er egentlig ret logisk, fordi det lille snøft endte med at have stor betydning.

Året var 2003, og Stine Bosse var lige blevet koncerndirektør i TrygVesta, som forsikringskoncernen efter utallige fusioner var kommet til at hedde. Stine Bosse sidder i direktionslokalet med sine underdirektører til et af de første direktionsmøder.

“Du skal forestille dig, at dem, jeg endte med at sidde med i direktionen som mine direktører, var vant til den her form for magtkampe, hvor man skal sidde og diskutere grænsedragninger med hvem ejer hvad, og hvem har ansvaret for hvilke kunder, og alt sådan noget, som ikke rigtigt fører nogen vegne, forklarer Stine Bosse og sætter trumf på forklaringen:

“Det var ikke det, vi blev rigere af. Det var ikke det, vi blev dygtigere af.”

Derfor ville hun gerne de evindelige magtkampe til livs. Og i øjeblikket opstår et redskab, som hun senere blev glad for at bruge.

“På et af de første direktionsmøder, hvor jeg syntes, de fortsatte ud af den galej, der satte jeg mig ned, og så snøftede jeg sådan lidt. Du ved – jeg duftede lidt, jeg signalerede: “Hvad er det, her lugter af?” forklarer hun med alvor i stemmen.

Det er her, historien bliver god, fordi de andre direktører anede ikke, hvad Stine Bosse havde gang i.

“De kiggede på mig: Gud, var her brand? Det var jo et forsikringsselskab, så alle var oppe på stikkerne. Og så sagde jeg: “Jeg synes sgu stadigvæk, der lugter pudsigt. Jeg tror simpelthen, der er nogen, der står og pisser territorium af,” siger hun med et grin og mimer stemningen i lokalet.

Med et trylleslag var alvoren forandret af humor, og diskussionerne om grænsedragninger var sat til vægs. For Stine Bosse kunne jo referere tilbage til afpisningerne på alle kommende møder.

“Hvis der var nogen, der begyndte på det der fis igen, så kunne jeg jo lige snøfte lidt, og så sagde de: “Jaja, vi ved det godt,” forklarer hun. Den anekdote beskriver også meget godt, hvorfor det er vigtigt at komme magtkampe til livs: Hvis energien og tiden bliver brugt på det, så bliver den brugt forkert.

Stine Bosse blev ansat i Tryg i 1993 – først som personalechef og siden som personaledirektør. I dag ville funktionen nok hedde noget med HR, og det er da også sådan hun i dag refererer til sine opgaver.

Ti år senere blev hun koncerndirektør, og snøftescenen udspillede sig. Men vejen dertil var brolagt med giftige magtkampe.

Hun ser egentlig magtkampene som naturlige – problemet er, når de bliver giftige.

“I enhver organisation er der et vist antal stole i toppen. Og det er naturligt – og det skal der være – en vis mængde ambitioner om at nå de stole,” forklarer hun, og fortsætter:

“Sunde organisationer kan håndtere det her og finder veje til, at magtkampene ikke bliver destruktive. Usunde organisationer risikerer jo at blive slået ihjel af det her indefra, fordi man glemmer jo, at konkurrenterne sidder klar på den anden side af døren, og så går al energien med at bokse på hinanden.”

I de ti år inden hun blev koncerndirektør nåede Tryg både at være en usund og en sund organisation. Så derfor kender hun til karaktertrækkene for begge typer organisation:

“En usund organisation er karakteriseret ved, at man næsten dyrker “may the best man win”-tankegangen. Altså hvor man lader folk slås, og så må den, der står tilbage, være den, der vinder. Det er efter min mening vejen til meget store problemer. Sunde organisationer gør det modsatte. De siger ‘Ja, der vil altid være uenigheder og diskussioner, men dem må I ikke bruge tid på’.”

Stine Bosse har en række metoder, man kan implementere i organisationen, så den bliver sund og ikke spilder tid på magtkampe:

“En metode til det er at skalere det en etage op og sige: ‘Jeg er ikke enig i det, du siger, og nu har vi talt længe nok om det, så lad os få en afgørelse.’ En anden metode er at styrke de værktøjer i organisationen, som gør, at man bliver god til konflikthåndtering og bliver god til at se synspunkterne fra den andens side. Og at det i sig selv er et succeskriterie."

“Der er nogle værdier, der går igen i den gode organisation: Samarbejde, at lytte, og at prøve at forstå. Det er det, der skal til,“ forklarer Stine Bosse.

Hun husker tydeligt, hvor forfærdeligt det var at være en del af en organisation, hvor det ikke var sådan. Specielt da Tryg skulle fusioneres med Baltica i 1995 gik bølgerne højt, og virksomheden var ved at bukke under i magtkampe.

“I forbindelse med fusioner bliver det specielt giftigt,” starter Stine Bosse sin fortælling: “Der hvor de to firmaer har lavet det samme, og alle er klar over, at nu skal der ske tilpasninger for at sikre nogle synergier – altså hvor der er to salgschefer og to it-chefer og så videre – der er det pinedød svært ikke at få en stemning af slåskamp. Og derfor skal man gøre det hurtigt og effektivt. Man skal rive plasteret af og skille sig af med dem, der ikke er behov for.”

Situationen med Tryg og Baltica var den, at begge selskaber lavede det samme.

“Det var to forsikringsselskaber, der lignede hinanden som to dråber vand. Men lige så snart du kom ind og mærkede, hvordan folk agerede, der var vi meget meget forskellige,” husker Stine Bosse.

Det gjorde, at den nye organisation fik en ufattelig hård start:

“Der var ulidelige slåskampe. Jeg var HR-direktør, og folk kom til mig og græd og græd,” siger hun og lægger tryk på, hvor hårde magtkampe egentlig kan være for krop og sjæl. Og derfor er det så vigtigt at få taget et opgør med dem.

Men en ting er, at det er hårdt for den enkelte. Det var også komplet ødelæggende for forretningen:

“På det tidspunkt var vores største konkurrent TopDanmark, og de hyggede sig gevaldigt, fordi de kunne bare sidde og tage vores kunder, fordi vi kun var optaget af at slås med hinanden,” forklarede Stine Bosse.

Men det blev bedre efter et par år.

“Ham, der var leder, lige da vi lagde det hele sammen, ville ikke tage den hårde vej. Og da der så kom en ny leder til, så sagde jeg: ‘Vi bliver simpelthen nødt til at få skåret ned her, fordi folk slås og kæmper’,” siger den tidligere personaledirektør.

Og som sagt så gjort. Organisationen skilte sig af med de værste kamphaner og Stine Bosse fik mulighed for at lancere et “kæmpe direktions- og lederudviklingsprogram”, som hun selv beskriver det:

“Det var et virkeligt stort program, som jeg den dag i dag stadig er stolt af, fordi dengang var det ikke noget, man lige plukkede ned fra træerne. Vi gik virkelig i dybden med, hvem er vi, hvad skal vi, hvordan skal vi arbejde sammen, og hvad er vores værdier,” siger hun med tydelig tilfredshed i stemmen.

Hun har desværre ikke mirakelkuren for den enkelte, der står midt i en magtkamp. For hvis ikke man kæmper, så har man tabt på forhånd:

“Man har ikke noget valg. Enten kæmper man, eller også forlader man biksen,” siger hun og påpeger, at det kun er allerøverst, man kan ændre på, hvor meget magtkampe får lov til at fylde:

“Ansvaret i topledelsen er at undgå de magtkampe. Du kan gøre det til et succeskriterie, at den, der ender med at få en stol i topledelsen, er den, der nyder de andres opbakning. For på den måde får du også i handling belønnet samarbejde og lagt en dæmper på kampene.”

Men hvis det ikke er sådan, din virksomhed rekrutterer til ledelsen, så vil kampene blusse op. Og hvis man har ambitioner om at kravle op af stigen, så må man ind i kampene og blive “en halvhård banan”, som Stine Bosse udtrykker det:

“Hvis man ikke har prøvet det før, så kan jeg kun inspirere til, at man taler med nogen, der har prøvet det før. Fordi man kan virkelig slå sig på det, og man kan blive virkelig ked af det,” slutter hun.

Stine Bosse sidder i dag i en række professionelle bestyrelser: Samlino Group, COOP, Assistansbolaget AB, Nunaoil A/S og Allianz Group foruden en række frivillige organis-

ationer: Redi School, Tech Nordic Advocates, Small Great Nation Sounding Board, PlanBørnefonden, Europabevægelsen og Advisory Board, ECFR. Hun er desuden Moderaternes spidskandidat til europaparlamentsvalget i maj.