Ukomfortable samtaler hjælper mod magtmisbrug

Det er almindeligt for de fleste selskaber at have et sæt værdier, som beskriver det løfte, vi giver hinanden i forhold til, hvordan vi arbejder, hvem vi er, og hvordan vi agerer overfor kollegaer, kunder og samfundet. Men det er vidt forskelligt, hvordan selskaberne følger op på de værdier og får dem til at leve i hverdagen.

Caroline Sehested mener den løbende opfølgning er afgørende for at undgå magtkampe. De steder, hvor hun har set, at ledelsesrummet sander til i magtkampe, er netop der, hvor der ikke er en klar struktur for, hvordan beslutningerne skal tages.

“I ledelseslokalet er magt er jo en eller anden form for usynlig drivkraft, som påvirker de her beslutningsprocesser i den ene eller den anden retning. Der skal man være skarp på at kunne afkode det, der sker i rummet, og her snakker jeg tit om det, der ikke bliver sagt,” forklarer hun.

Caroline Sehested er en anerkendt ekspert inden for arbejdspladsens fremtid og talentudvikling. Med en baggrund som tidligere People & Organisation Director i Novo Nordisk og i øvrigt vært på TEDxCopenhagen Future of Work kombinerer hun sin akademiske uddannelse fra Copenhagen Business School med praktisk erfaring fra forskellige industrier – inklusive shipping, energi, og pharma.

I dag er hun administrerende direktør for FutureTalent.dk og rådgiver virksomheder om, hvordan de kan tiltrække, udvikle og tilknytte dygtige medarbejdere i en konstant for-anderlig verden.

Her er beslutningsprocesserne vigtige for at kunne bruge kampen om magten til at drive virksomheder fremad.

“Magt er et tveægget sværd. På den ene side kan den bruges til at opbygge og skabe innovation, etisk adfærd, ansvarlighed og så videre – gode relationer, gode værdier, stærke resultater – men på den anden side kan den være roden til at få skabt mistillid og ineffektivitet, hvis man misbruger magten,” forklarer hun.

Caroline Sehested har fundet to eksempler på, hvordan ledelser følger op på, at deres værdier også kommer ud og leve i alle dele af virksomheden.

Det ene er hendes gamle arbejdsplads Novo Nordisk. Her har de en række facilitatorer, som rejser rundt i alle dele af selskabet for at sørge for, at der er styr på, at det man siger, man gør, rent faktisk også er det, man gør.

Det sker gennem facilitatorernes fortrolige samtaler med medarbejdere rundt i de forskellige afdelinger for at sikre, at alle lever op til The Novo Nordisk Way, som er virksomhedens vejledende principper og værdier, der ligger bag alle beslutninger, virksomhedens medarbejdere tager.

“De kommer rundt til alle kroge i hele verden og sørger for, at hele virksomheden er aligned med værdierne,” forklarer hun.

Facilitatorerne rapporterer deres input og observationer, som adresseres lokalt. De samlede konklusioner fra facilitatoren deles også højere oppe i systemet.

“Det har jeg selv oplevet være enormt powerfuldt og en god måde at lave sanity checks på, at man kontinuerligt lever op til virksomhedens værdier, og at der tages corrective actions, hvis noget er out of compliance,” siger hun.

Hun peger også på virksomheden PLEO, når hun skal give et godt eksempel på, hvordan man kan få mere psykologisk tryghed ind i en virksomhed og afværge nogle af de adfærdsmæssige “blind spots”, der kan være i et team.

De kalder det “The Uncomfortable Session” og deler i deres e-bog: ”Build a Company People Love”, hvordan deres People & Operations-team en gang i kvartalet giver hinanden direkte, ærlig og konstruktiv feedback i et rundt-om-bordet format.

I denne feedback-session deler de fem ord, som beskriver dem som person, tre ting de kan forbedre og tre ting, de skal blive ved med at gøre. Det gør de både til deres kolleger og til dem selv, og det giver mulighed for selvrefleksion:

“Jeg anbefaler ofte lederteams, jeg arbejder med, at bruge denne simple model. Den kan i bedste fald være med til at belyse, hvis der er skævhed i brugen af magt og alliancedannelse,” siger Caroline Sehested.

Hun mener, at denne kontinuerlige feedback-proces skaber en øget bevidsthed om eventuelle "blind spots" – også i relation til magtmisbrug.

"Hvis man bliver ved med at tage beslutninger, som kun er gode for ens eget område, så er det jo sådan nogle ting, som man har et rammesæt for at få bragt frem i lyset, fordi man allokerer tid til at have den her 'uncomfortable session' engang imellem," forklarer hun.

På den måde får ærlighed, åbenhed og kontinuert feedback en naturlig plads i ledelsesrummet hos People & Operations-teamet i PLEO, hvilket ifølge Caroline Sehested er hjørnestenene i en sund og produktiv arbejdsplads.

Ifølge hende forsømmer mange andre virksomheder at arbejde systematisk med de principper for at forbedre arbejdsdynamikken og ledelse.

“The Uncomfortable Session skaber den her psykologiske tryghed, hvor det bliver lettere at sige, hvis man oplever noget, som man ikke synes, er alignet med de værdier, som man har i organisationen,” forklarer hun.

For det er vigtigt at arbejde med magt og udvikling for at rykke virksomheden den rigtige vej. Derfor er transparensen i beslutningsvejen afgørende for at få alle med og for en virksomheds succes.

“Det værste, der kan ske, og som jeg desværre ser, sker rigtig tit, er, at man bliver enige om, at man laver en beslutning, og man har en fælles alliance for at skabe noget forandring som er bedst for hele virksomheden, og at folk så går ud hver til sit bagefter og gør noget andet, som er bedst for deres eget område eller for dem selv,” siger hun og fortsætter:

“På den måde gør den manglende transparens, at der bliver skabt nogle alliancer bag alliancen, så man ligesom mister det fælles fokus for, hvad der er godt for virksomheden.”

Her handler det også om at belønne dem, der rent faktisk følger virksomhedens værdier, og ikke nødvendigvis dem, der råber højest eller er mest dominerende. Ligesom man måske også er nødt til at se indad som leder og ikke altid selv have ret, men derimod lade beslutninger tages af dem, som både er kompetente og lever op til virksomhedens værdier.

“Man skal undersøge medarbejderes holdninger, og man skal ikke være bange for at give plads til de folk, som måske har en anden mening end en selv. Og der hvor man kan se: ‘jamen, her er nogle gode argumenter,’ så tag det med i beslutningsprocessen,” siger hun.

Hun anbefaler også, at man har et system for at få evalueret, om det er de rigtige, som tager beslutningerne og sidder på magten.

“Ellers ender det nemlig ofte med at være de højtråbende, der får beslutningsmagten, frem for dem, der har kompetencerne og kan få skabt de nødvendige alliancer til forankrende forandringer,” slutter hun.