Direktør Marianne Thyrring, DMI: Forandringsledelse klæder organisationen på til nye krav

En styrmand, som navigerer og sætter retning for gode processer og resultater i en virksomhed i udvikling.

Sådan definerer Marianne Thyrring sin opgave som direktør for DMI i en tid, hvor vores forståelse af, hvordan vi driver samfundet, omkalfatres, og forandringsparathed står øverst på listen med krav til offentlige organisationer.

True north i hendes kompas er forandringsledelse baseret på dialog – en strategi, som hun siden 2013 har arbejdet med på alle ledelsesniveauer i DMI.

Lederen som facilitator og fødselshjælper
”Forandringsledelse er et håndværk, som er nødvendigt for at få medarbejderne til at lykkes, når organisationen gennemgår grundlæggende forandringer,” forklarer Marianne Thyrring. Hun har mange års erfaring med statslig topledelse, blandt andet som departementschef i Miljøministeriet og som medlem af Ledelseskommissionen, der i 2017–18 fik til opgave at komme med anbefalinger til, hvordan ledelseskvaliteten kan styrkes i den offentlige sektor, som del af regeringens sammenhængsreform.

Ledelsesdiskursen og ledelsesagiliteten har forandret sig grundlæggende, siden Marianne Thyrring i 1990’erne trådte ind i feltet. Dengang satte New Public Management dagsordenen i de offentlige organisationer, og kontraktstyring var en central del af trosbekendelsen hele vejen ned gennem lederhierarkiet.

”Det ultimative udtryk for den tænkning er jo det, som social- og sundhedssektoren nu lever med, og som jeg kalder iPad-tyranniet, hvor hjemmehjælperen kommer ud til Elly på 87 år og har 12 minutter til at hjælpe Elly og prikke ind på iPad’en, hvilke opgaver der udføres, og hvad Elly siger.”

I dag ser DMI’s direktør i langt højere grad essensen i lederrollen som en kompetence til at se medarbejdere som individuelle mennesker, der kun i et begrænset omfang kan passes ind i et excel-ark og skemalagte rutiner. I stedet er fokus rettet mod, hvordan både medarbejdernes og ledernes personlige udvikling og faglige kompetencer kan spille ind på organisationens resultater.

”Det er en nødvendighed, hvis organisationen fremover skal kunne tiltrække de nye generationer på arbejdsmarkedet: Faste pensionsordninger er ikke længere nok – skal vi fastholde de mange rasende dygtige unge mennesker i vores organisation, skal det store WHY stå lysende klart for dem.”

Ledelse skabes i dialogen
Ledelsesopgaven er derfor blevet langt mere spændende, fordi det i dag er et regulært håndværk, hvor den vigtigste opgave som leder er at navigere medarbejderne sikkert gennem processen, pointerer hun:

”Det handler ikke længere om kontraktstyring og lederen-ved-bedst-tilgange, men om at sætte rammer og være fødselshjælper og facilitator for en fælles samtale. En løbende dialog, som sikrer, at man i fællesskab finder frem til de bedste løsninger, og at alle er med og har fælles kurs, så det hele kommer til spille, som det skal. Før i tiden besluttede jeg mig på forhånd og var rustet til tænderne med viden, når jeg fremlagde direktionens indstilling på chefmødet med replikken: ”Er der nogen, der er imod?” – klar til at kæmpe indædt for at få den løsning igennem, som jeg allerede havde besluttet mig for. I dag er jeg optaget af at få en reel samtale med mine afdelingschefer, så vi i fællesskab bærer en løsning frem, alle har medejerskab til.”

I Marianne Thyrrings bog er ledelse derfor nu først og fremmest defineret som en aktivitet, der fører til gode resultater i forhold til organisationens mål. En aktivitet, der kun lykkes, hvis man som leder er i stand til at skabe resultater i samarbejde med andre, understreger hun.

Overlæge-syndrom kan spænde ben
Hun abonnerer ikke på, at den fagligt dygtigste i et team per definition er den mest egnede kandidat, når der skal udnævnes en ny leder af teamet – tværtimod:

”Jeg bekender mig til den definition af ledelse, som vi baserede os på i ledelseskommissionens anbefalinger. At ledelse i sig selv er en særlig faglighed, som man kan træne sig til – uanset hvilken faglig baggrund man har.”

Overlægesyndromet, hvor man først og fremmest betragter sig som fagperson fremfor som leder, og hvor den måde, man personligt løser de faglige opgaver på, også kommer til at udstikke kursen for kollegerne, er ikke en gevinst, men en bremse for organisationens udvikling og vækst i Marianne Thyrrings optik:

”Hvis lederen er en fagperson med høje personlige ambitioner om selv at præstere fagligt, kan det spænde ben for medarbejdernes mulighed for at performe optimalt. Det har jeg erfaret både i min egen butik og i andre sammenhænge – at nogle af de ledere, der har det sværest og er mest frustrerede, det er dem, der hele tiden er plaget af tanken om, at de kunne løse de faglige opgaver bedre end deres medarbejdere, som nu nørkler med dem. Eller som overvejer at udskyde MUS-samtalerne et par uger for at få tid til at skrive den videnskabelige artikel, der kan promovere dem personligt.”

Med nyt rygmærke følger nye ambitioner
Det kan derfor ofte være nemmere at komme ind udefra og blive udnævnt til en lederstilling i en afdeling, hvor man ikke selv tidligere har arbejdet som fagperson og haft sit primære fokus på sin egen faglige karriere, er hendes erfaring:

”De ledere på DMI, som trives bedst i lederrollen, er dem, der går all in og tør bekende sig til, at det kan godt være, at jeg har været den fremmeste klimaforsker engang, men min egentlige faglighed er nu, at jeg bruger min indsigt til at hjælpe de andre fremad. At jeg kan motivere mine medarbejdere til at yde det bedste, de kan.”

”Det handler om lederidentitet – om at forstå, at man har skiftet rygmærke, og at ens primære opgave som leder er at skabe rum for, at andre kan præstere optimalt. At være rammesætter, facilitator og fødselshjælper for, at andre kan udvikle deres kompetencer og forfølge deres ambitioner. Mens din egen ambition først og fremmest skal være at drive virksomheden fremad, ikke at drive dig selv frem som fagperson, selvom det måske hidtil har været dit mål. Skal du lykkes som leder, skal du kunne føle stor tilfredsstillelse ved, at din opgave nu er at få andre til at lykkes med det, der før var dit eget mål.”

Podcast
Lyt med i podcasten her og hør mere om Marianne Thyrrings strategi til at styre DMI’s ledere og medarbejdere sikkert gennem de mange krav om forandringer, med fokus på trivsel, dialog og psykologisk tryghed a la Amy Edmondson som organisationens nye grundvilkår – og om modet til også selv som leder at bringe sig i spil på nye måder, vise sin tvivl og turde bede om hjælp i en tid, hvor forandringens vinde blæser gennem organisationen og kaster de vante strukturer og fikspunkter op i luften.

Marianne Thyrring baserer forandringsledelsen i DMI på 7 vigtige trin:

1. Vær afklaret

Driver du forandringsprocessen, skal du være helt afklaret om:

• Hvad er det for en forandring, du ønsker?

• Hvad er det, du mener, der skal ske?

• Hvordan skal det ske?

2. Hav styr på ledelseskommunikationen
Det er helt afgørende, at du kan forklare de medarbejdere, der skal gennem forandringsprocessen, hvorfor de skal det, hvad det kan føre med sig, og hvad der kommer ud af det.

3. Rust dig med tålmodighed
Vær indstillet på at genfortælle evangeliet igen og igen og på at gå i løbende dialog med medarbejderne om processen og deres overvejelser og bekymringer. Det er meget vigtigt at kalkulere med en vis indtrængningstid. Det er ikke nok bare at fyre et powerpoint-show af.

4. Gennemtænk processen fra A til Z
Man skal have tilrettelagt en meget grundig, detaljeret og velgennemtænkt proces for, hvordan forandringen skal gennemføres.

5. Tag alle interessenter i ed
Alle interessenter skal tages i ed og involveres aktivt, fx tillidsfolk, ledelse opad osv., ellers risikerer man, at det bliver en maveplasker.

6. Evaluér
Giv medarbejderne mulighed for at melde tilbage efter fx 100 dage, om vi har ramt bolden rent, eller om der er behov for justeringer, som kan gøre hverdagen bedre for dem, der skal leve med forandringerne.

7. Skab psykologisk tryghed
Medarbejdere i en high performance-organisation kan levere bedre resultater, hvis ledelsen formår at skabe et psykologisk trygt rum. Jf. den amerikanske forsker Amy Edmondson: Den frygtløse organisation (Djøf Forlag, 2020) går organisationen glip af vækst, innovation og vital læring, hvis medarbejderne ikke har tillid til, at det værdsættes, hvis de siger, hvad de tænker og mener, når de har en anden opfattelse end lederen.

Kilde: Marianne Thyrring