”Vi tager det bedste fra det, vi kender, og gør det bedre”

Hvis du skulle stifte din egen virksomhed, hvad ville du gøre anderledes? Det var det første spørgsmål, Jacob Støvring Christensen stillede sig selv, da han sammen med sine partnere startede Naver Energy i sommeren 2022. Efter en karriere i store internationale virksomheder drømte de om en virksomhed, der var interessant for fremtidens talenter, og hvor man kunne bruge medarbejdernes erfaring og skabe den åbenhed, som de havde oplevet, at virksomheder ofte mangler.

”Jeg har taget rejsen og prøvet at være både medarbejder, mellemleder og topchef, og jeg har brugt den erfaring til at se på, hvad der gør en virksomhed til en god arbejdsplads. En af de ting, som skaber allerflest konflikter, er, når ledere siger en ting, men gør noget andet. For man kan ikke bare prædike værdier, man skal leve dem,” siger Jacob Støvring Christensen, der i dag er Managing Director i Naver Energy, som arbejder med projektudvikling af Power-to-X, Solar og Offshore Wind: ”Naver Energy skal være et sted, hvor man kan tage sig selv med på arbejde. Det betyder i praksis, at vi skal kunne sige nej, når noget strider imod værdigrundlaget eller føles forkert. Nogle vil kalde det ideologisk, men det betyder noget for os, at vi kan leve op til det, og det betyder noget for medarbejderne, at virksomheden er værdibaseret.”

Jacob Støvring Christensen forklarer det med, at man i Naver Energy har brug for både at tænke kort- og langsigtet, og drivkraften til at være med på den rejse, hvor tingene kan ændre sig fra den ene dag til den anden, skal derfor skabes igennem samhørighed og fællesskab, for, som han siger: ”Hvis vi skal kunne motivere og fastholde talenterne i et konkurrencepræget marked, skal lysten til at lykkes skabes sammen.”

Jacob Støvring Christensen er født i 1980 og dermed del af den generation, der kaldes generation Y. En generation, der har prøvet at knokle som generation X, men ligesom Z – den yngre generation – har behov for mere mening i arbejdslivet. Alligevel fik han en hård læring med den yngre generation, da en etableret virksomhed med mange år på bagen, som han var topleder i, opkøbte en international startup virksomhed med en gennemsnitsalder på 32 år. For selv når han mente, at han var 99,9 procent transparent, mente medarbejderne stadig, at der var noget, der var usagt. Kravet til åbenhed og mening var ekstremt højt, men som leder stod han med den udfordring, at uanset hvor åben man gerne vil være som leder, er der bare ting, som ledelser ikke kan snakke om grundet fortrolighed.

”Det gav mig en vigtig læring i forhold til, hvad der bliver forventet af de fremtidige generationer, og det viste mig vejen til selv at skabe en værdibaseret virksomhed – for det bliver et ufravigeligt krav i fremtiden. Det, at være i en startup, er i sig selv en udfordring, fordi det er en rutsjetur hver eneste dag, og det er ikke for alle. Så vi prøver at bedrive en ledelsesform, hvor vi tør stille os selv de svære spørgsmål, og hvor åbenhed og gennemsigtighed er kernen, så vi alle føler os klædt på til at lykkedes i de givne situationer.,” siger Jacob Støvring Christensen.

Ballisagers kandidatanalyse viste for nylig, at 44 procent af de nyuddannede allerede føler sig udbrændte, og det tror Jacob Støvring Christensen kan skyldes information overload. For de unges erfaring er ikke tilstrækkelig til at kunne håndtere alle de ting, som foregår i en virksomhed. Samtidig skal de unge lære at acceptere, at noget er lederens opgave, og man, som medarbejder, ikke altid har lyst til eller behov for at vide ting. Enten fordi man ikke nødvendigvis kan gøre noget ved problemstillingen lige nu, eller at det ikke er praktisk smart at få al information på et givent tidspunkt.

”Det bliver en balancegang for fremtidens ledere, for de nye generationer søger svar og gennemsigtighed på et helt andet niveau end hidtil. Så vi skal skabe åbenhed – og det er ok, for det er jo voksne mennesker, der godt kan tåle sandheden, også når det ikke går godt. Men samtidig skal vi sikre et perspektiv, hvor sikkerhedsnettet er intakt, så de for eksempel ikke bliver usikre på, om de bliver afskediget i morgen. Lykkes ledere med det, tror jeg, at man skaber samhørighed og får gladere medarbejdere,” siger han og tilføjer: ”Men vi skal som ledere også være opmærksomme på, at det kommer med en pris at være åbne og transparente – nemlig at vi skal kunne debattere ting, som ikke har en løsning, og det skal medarbejderne kunne være i. Det handler ikke kun om, at den yngre generation gerne vil involveres, hele tiden søger svar og et formål, men også om at de skal acceptere og lære at være i de informationer, de får, uden at der nødvendigvis kommer en løsning i dag eller i morgen.”

Der skal være et formål
I gamle dage betød det at være en ’del af familien’ i en virksomhed, at man, undskyld udtrykket, skulle knokle røven ud af bukserne, også selvom det ikke altid gav mening. I Naver Energy arbejder man i stedet med begrebet belonging. At folk skal have lyst til at blive – eller komme tilbage – fordi de føler en samhørighed.

”Vi mennesker vil gerne udvikle os, have spændende arbejdsopgaver og en god løn. Men vigtigst af alt tror jeg, er det fællesskab, som vi indgår i, som betyder noget. Der vil altid være gode perioder og svære perioder, og det er netop her, at samhørigheden på holdet er vigtigt. For det er kedeligt at fejre en sejr selv og ligeledes hårdt at kæmpe sig igennem svære perioder alene,” siger Jacob Støvring Christensen, der mener, at det er lederens opgave at sikre plads til en virksomhedskultur, der fremmer denne samhørighed, så der ikke skabes en kultur, hvor individet betyder mere end holdet: ”Vi vil gerne have, at folk gør en ekstra indsats, når det er nødvendigt, men det er samhørigheden, der skal gøre, at de har lyst. Lysten til at lykkedes skabes ikke ved urealistiske målsætninger eller sælgere, der lover mere, end de kan holde – tværtimod lægger det pres på organisationen. Derfor er det gennemsigtig ledelse og aktive tilvalg, som giver mening.”

For det handler langt hen ad vejen om psykologisk tryghed. Om at have lyst til at være en del af virksomheden og se den udvikle sig, og om at give en ekstra hånd med, når det strammer til for kollegerne, fordi man ved, at de gør det samme den anden vej. Det handler om at have lyst til at komme på arbejde, fordi samarbejdet er godt og udviklende, og man synes, det er fedt at arbejde på spændende projekter sammen med sine kollegaer, ligesom det er hyggeligt at drikke en kop kaffe sammen. At man ved, hvad meningen er med det, man laver. Og at man kan have sig selv med på arbejde.

Derfor skal opgaverne matches med de rette kompetencer, samtidig med at de skal udfordre og udvikle holdet som helhed. Det er de færreste, der gider at arbejde et sted, hvor de kun får lov at udnytte deres kompetencer 60 procent. Og så er det samhørigheden og den mening, som medarbejderne føler med deres job i helhed, der skal gøre, at teamet går sammen om at løse fællesopgaverne, mens lederne skal støtte op om teamet og tilføre de nødvendige ressourcer og anerkende den rette indstilling til at få succes med opgaverne. ”Hvis vi ikke lykkedes med det som ledere, har vi fejlet – ikke medarbejderne. For en af vejene til succes er også at kigge kritisk på proceslandskabet og sikre, at vi arbejder effektivt på tværs af organisationen,” forklarer han og fortæller, at man i Naver Energy derfor fra starten har tænkt digitalisering og remote working ind i IT-implementeringen: ”Vi har taget udgangspunkt i medarbejderes hverdag og bygget systemerne omkring at sikre mindst mulig administrativ overhead og en nem og intuitiv tilgang til brug af systemerne. Mange systemer er i dag bygget op omkring finansledernes behov og har ikke fokus på effektivitet og organisations reelle behov eller brugervenligheden hos den enkelte, og det skaber demotivation og ineffektivitet. Faktisk tror vi, at sådan en detalje bliver et vigtigt element i at tiltrække og fastholde talenter globalt.”

Vær dynamisk og opmærksom
Jacob Støvring Christensen er dog samtidig klar over, at den tilgang til virksomhedsledelse, Naver Energy har, kun fungerer til et vist punkt. For når en virksomhed vækster, som de gør og kommer til, bør man også være opmærksom og dynamisk i forhold til, at tingene kan ændre sig. ”Når vi en dag er 100-150 medarbejdere, skal der andre systemer til, og dynamikkerne vil uundgåeligt ændre sig. Det er noget, som vi allerede nu tænker på. Og det bliver en endnu større kunst at holde fast i vores kerne og værdier, selvom vi vækster kraftigt,” siger Jacob Støvring Christensen.

Han mener, at første skridt derfor er at være opmærksom på, at forandringerne kommer, selvom man ikke ved, hvad de er. Der er dog visse ting, som kun bliver forstærket i fremtiden, mener han, og det er behovet for at kunne have sig selv med på arbejde – at der er en forståelse for, at man bare er et menneske.

Dermed skal ledere i fremtiden anerkende, at vejen til målet ikke kun skal følge fastlagte KPI'er og lange arbejdsdage. I stedet skal man som leder skabe et miljø, hvor man belønner rejsen mod målet. Dét at lære at elske den fleksibilitet og kreativitet, der opstår, når man slipper hinanden mere fri i hverdagen. Og igen er det erfaringen, der taler. Han har nemlig selv prøvet at være fanget i et statisk miljø, hvor det blev forventet, at han skulle agere overmenneske i et job, hvor han skulle opfylde hardcore målsætningstal, fastsat af den øverste ledelse, uden at der var en tydelig mening med det. ”Det er ikke der, hvor vi skaber mest værdi som mennesker. Vi skal give os selv lov til at have frirum til kreativitet, da det vil give bedre løsninger i forhold til vores kunder, men også når forandringerne skabes i virksomhederne – vi skal turde tale om tingene og være sårbare, fordi vi ikke nødvendigvis har alle svar klar hver dag,” siger Jacob Støvring Christensen: ”I en verden, hvor der kommer til at ske mange flere forandringer og hurtigere end, hvad vi hidtil har observeret, tror jeg, at det bliver vigtigere end nogensinde.”

Det søde og det sure
For Jacob Støvring Christensen og hans med-partnere handler det derfor også om at være til stede i nuet. Det gør de selv ved at systematisere deres arbejde og træne mindfulness. På den måde kan de være til stede i nuet, uanset om de er hjemme hos familien, på arbejde eller sammen med vennerne. ”Det har taget mig flere år at lære, men jeg ved, at hvis jeg ikke fokuserer og koncentrerer mig om at være i nuet, bliver jeg ineffektiv og fraværende alle steder,” siger han.

Hans råd til ledere er derfor at finde ud af, hvad der giver en energi og finde måder, hvorpå man kan effektivisere eller systematisere alle de ting, som dræner en. ”Det kræver, at man kender sine svagheder, men når du finder nøglen til at systematisere det, dræner det dig ikke længere for energi. Faktisk kan det nærmest være motiverende at finde måder på at få det hurtigst muligt overstået,” siger han.

Det at tilegne sig ny viden og kompetencer har altid være en vigtig del af Jacob Støvring Christensens liv. Men det er også krævende at få succes i topstillinger, hvorfor netop balancen mellem arbejdsliv og privatliv, handler om lederen selv og ikke omgivelserne. ”Vi kan ikke både arbejde solen sort, bage kager, gå til eftermiddagsarrangementer på skolen, tage til familiefester, køre ungerne til fritidsaktiviteter, og derefter tage dem ud og sælge lodsedler. Det er langt over et fuldtidsjob at skulle deltage i alt, og det skaber et enormt pres,” siger han: ”Så jeg tror, at det vigtigste, vi derfor kan tillære os, er, at vi er nødt til at tage aktive til- og fravalg. For hvis du ikke kan være 100 procent til stede, kan du jo lige så godt lade være.”

I Naver Energy er det derfor en del af kulturen, at arbejde og privatliv skal kunne hænge sammen, såvel som at der skal tjenes penge, medarbejderne skal udvikles, og virksomheden skal vækste. ”Derfor skal vi turde tale om de svære ting samtidig med, at vi stiller realistiske krav – og det er både lederne og medarbejdernes ansvar. Den balance kræver opmærksomhed og er under konstant pres og forandring,” siger Jacob Støvring Christensen: ”Vi skal tro på, at vi kan finde en fælles mening i at være en aktiv del af Naver Energy og tage det bedste fra det, vi kender – og forsøge at gøre det bedre. Og så hjælper det til formålsskabelsen, både for os som ledere og for vores ansatte, at det, som vi har dygtiggjort os i, og som vi tilbyder vores klienter, er at udbygge verdens adgang til vedvarende energi.”